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岗位评估方法

时间:2023-11-06 15:25:36 薪酬网 点击:90

xx岗位评估方法

岗位评估,是在岗位分析的基础上,对岗位的责任大小、工作强度、任职资格等特性进行评价,以确定岗位相对价值的过程。常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估,岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。本文结合笔者曾经操作过的项目,主要介绍一种国际著名的岗位评估方法,即xx(Hay Group)岗位评估法

1. xx岗位评估方法

xx岗位评估方法由艾德华·海开发,有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。

xx岗位评估方法实质上是一种评分法,它将付酬因素进一步抽象为三大因素,即技能水平、解决问题能力和风险责任,并据此设计了三套评价量表,最后将所得分值根据计算公式加以综合,就可算出各个工作岗位的相对价值。

xx岗位评估要素之一——技能水平,是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及相应的实际操作技能。具体包含三个维度:

——有关科学知识、专门技术及操作方法,分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级;

——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍,分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级;

——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧,分为基本的、重要的和关键的三个等级。

这三个维度的每一种组合分值如表1所示。


1:xx岗位评估要素之一——技能水平


管理诀窍

人际技能

起码的

相关的

多样的

广博的

全面的

基本的

重要的

关键的

基本的

重要的

关键的

基本的

重要的

专业理论知识

50

57

66

57

66

76

66

76

87

66

76

87

76

87

100

87

100

115

87

100

115

100

115

132

115

132

152

115

132

152

132

152

175

152

175

200

152

175

200

175

200

230

200

230

264

初等业务的

66

76

87

76

87

100

87

100

115

87

100

115

100

115

132

115

132

152

115

132

152

132

152

175

152

175

200

152

175

200

175

200

230

200

230

264

200

230

264

230

264

304

264

304

350

中等业务的

87

100

115

100

115

132

115

132

152

115

132

152

132

152

175

152

175

200

152

175

200

175

200

230

200

230

264

200

230

264

230

264

304

264

304

350

264

304

350

304

350

400

350

400

460

高等业务的

115

132

152

132

152

175

152

175

200

152

175

200

175

200

230

200

230

264

200

230

264

230

264

304

264

304

350

264

304

350

304

350

400

350

400

460

350

400

460

400

460

528

460

528

608

基本专门技术

152

175

200

175

200

230

200

230

264

200

230

264

230

264

304

264

304

350

264

304

350

304

350

400

350

400

460

350

400

460

400

460

528

460

528

608

460

528

608

528

608

700

608

700

800

熟练专门技术

200

230

264

230

264

304

264

304

350

264

304

350

304

350

400

350

400

460

350

400

460

400

460

528

460

528

608

460

528

608

528

608

700

608

700

800

608

700

800

700

800

920

800

920

1056

精通专门技术

264

304

350

304

350

400

350

400

460

350

400

460

400

460

528

460

528

608

460

528

608

528

608

700

608

700

800

608

700

800

700

800

920

800

920

1056

800

920

1056

920

1056

1216

1056

1216

1400

权威专门技术

350

400

460

400

460

528

460

528

608

460

528

608

528

608

700

608

700

800

608

700

800

700

800

920

800

920

1056

800

920

1056

920

1056

1216

1056

1216

1400

1056

1216

1400

1216

1400

1600

1400

1600

1800


xx岗位评估要素之二——解决问题能力,是指工作岗位要求岗位承担者拥有的应对环境的变化和问题的复杂的能力。以技能水平利用率(%)来测量。解决问题能力进一步分为两个维度

——环境因素,按环境对职位承担着紧松程度或应变能力,分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级;

——问题难度,按解决问题所须的创造性,分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。

这两个维度的每一种组合分值如表2所示。

2:xx岗位评估要素之二——解决问题能力


思维难度

重复性的

模式化的

中间型的

适应性的

无先例的

思维环境

高度常规性的

10-12

14-16

19-22

25-29

33-38

常规性的

12-14

16-19

22-25

29-33

38-43

半常规性的

14-16

19-22

25-29

33-38

43-50

标准化的

16-19

22-25

29-33

38-43

50-57

明确规定的

19-22

25-29

33-38

43-50

57-66

广泛规定的

22-25

29-33

38-43

50-57

66-76

一般规定的

25-29

33-38

43-50

57-66

76-87

抽象规定的

29-33

38-43

50-57

66-76

87-100

xx岗位评估要素之三——风险责任,是指工作岗位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。

——行动自由度是工作岗位承担者受指导和控制的程度,分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个等级;

——行为后果影响分为间接辅助作用和直接影响作用两大类。间接辅助作用分为后勤性和咨询性两级别,直接影响作用分为分摊性和主要性两级别;

——风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级。根据企业实际情况,可设定相应的金额范围。

这三个维度的每一种组合分值如表3所示。

3:xx岗位评估要素之三——风险责任

职务责任

大小等级

微小

少量

中量

大量

金额范围





职务对后果形成的作用

间接

直接

间接

直接

间接

直接

间接

直接

后勤

辅助

分摊

主要

后勤

辅助

分摊

后勤

辅助

后勤

行动的自由度

有规定的

10

12

14

14

16

19

19

22

25

25

29

33

14

16

19

19

22

25

25

29

33

33

38

43

19

22

25

25

29

33

33

38

43

43

50

57

25

29

33

33

38

43

43

50

57

57

66

76

受控制的

16

19

22

22

25

29

29

33

38

38

43

50

22

25

29

29

33

38

38

43

50

50

57

66

29

33

38

38

43

50

50

57

66

66

76

87

38

43

50

50

57

66

66

76

87

87

100

115

标准化的

25

29

33

33

38

43

43

50

57

57

66

76

33

38

43

43

50

57

57

66

76

76

87

100

43

50

57

57

66

76

76

87

100

100

115

132

57

66

76

76

87

100

100

115

132

132

152

175

一般性规范的

38

43

50

50

57

66

66

76

87

87

100

115

50

57

66

66

76

87

87

100

115

115

132

152

66

76

87

87

100

115

115

132

152

152

175

200

87

100

115

115

132

152

152

175

200

200

230

264

有指导的

57

66

76

76

87

100

100

115

132

132

152

175

76

87

100

100

115

132

132

152

175

175

200

230

100

115

132

132

152

175

175

200

230

230

264

304

132

152

175

175

200

230

230

264

304

304

350

400

方向性指导的

87

100

115

115

132

152

152

175

200

200

230

264

115

132

152

152

175

200

200

230

264

264

304

350

152

175

200

200

230

264

264

304

350

350

400

460

200

230

264

264

304

350

350

400

460

460

528

608


广泛性指导的

132

152

175

175

200

230

230

264

304

304

350

400

175

200

230

230

264

304

304

350

400

400

460

528

230

264

304

304

350

400

400

460

528

528

608

700

304

350

400

400

460

528

528

608

700

700

800

920


战略性指引的

200

230

264

264

304

350

350

400

460

460

528

608

264

304

350

350

400

460

460

528

608

608

700

800

350

400

460

460

528

608

608

700

800

800

920

1056

460

528

608

608

700

800

800

920

1056

1056

1216

1400


一般性无指引的

304

350

400

400

460

528

528

608

700

700

800

920

400

460

528

528

608

700

700

800

920

920

1056

1216

528

608

700

700

800

920

920

1056

1216

1216

1400

1600

700

800

920

920

1056

1216

1216

1400

1600

1600

1840

2112

 

 

技能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素,在加总评价分数时实际上被归结为两个方面:

——技能水平与解决问题能力的乘积,反映的是人力资本存量使用性价值,即该工作岗位承担者所拥有的技能水平(人力资本存量)实际使用后的绩效水平;

——而风险责任则反映的是人力资本增量创新性价值,即该工作岗位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。

xx根据技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任的对比值,将职位形态分为上山型、平路型、下山型。(如图1所示)

 

技能与解决     职务责任                       上山型

问题能力                     

                                                   平路型  

                     

                                                        下山型

1 职务的形态构成

xx根据三种职务的“职务形态构成”,赋予三种职务三个不同因素不同的权重。即分别向三种职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数,这两个百分数之和恰为100%。

综合加总时,可以根据企业不同工作岗位的具体情况赋予二者以权重。职务评价的最终结果可用以下计算公式可一般地表示为:

Wi=γ [fi(TMH)·Q] + β[fiFIR]

式中,Wi表示第i工作岗位的相对价值;

fi(TMH)·Q为第i种工作岗位人力资本存量使用性价值;

fiFIR为第i种工作岗位人力资本增量创新性价值;

γ 、β分别表示第i种工作岗位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重,

γ+β=1。一般情况下,γ 、β的取值大致有三种情况:

1γ=β,如会计、技工等工作岗位(平路型);

2)γ>β,如工程师、营销员等工作岗位(下山型);

3)γ<β,如总裁、副总裁、经理人员等工作岗位(上山型)。

T---专业理论知识(科学知识、专门技术及操作方法)

M---管理诀窍(计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍)

H---人际技能(有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧)

Q---解决问题能力

F---行动自由度

I---职务对后果形成的作用(行为后果影响)

R---职务责任(风险责任)

2. xx岗位评估方法实操案例

下面结合笔者在项目中的实际操作经验,对营销副总这个岗位进行评价,以全面了解和运用xx岗位评估方法。

技能评价方面,营销副总需要精通营销管理知识,并且需要在部门内树立起良好的权威。因此,专业知识理论这一维度,营销副总被评为权威专门等级;营销副总需管理各种营销人员,需要具备很高的管理技巧。因此,管理技巧这一维度,营销副总被评为全面等级;营销副总对内对外开展工作,都需要熟练的人际技能。因此,人际技巧这一维度,营销副总被评为关键等级。因此,从表1可以得出,营销副总的技能因素价值为1400。

解决问题能力评价方面,营销副总需要在缺乏明确政策指导的情况下,独立做出营销决策。因此,其思维环境应属“抽象规定的”;营销副总的工作经常需要高度的创造性,其工作在企业内无先例可循,其思维难度应属“无先例的”。因此,从表2可以得出,营销副总解决问题能力的评价为技能的87%。

职务责任评价方面,营销副总在企业的行动自由度高,属于“战略性指导”这一等级;营销副总全面主管营销,其所起的作用应属于“主要的”;营销决策直接关系企业的生死存亡,因此,其职务责任应属于“大量的”这一等级。因此,从表3可以得出,营销副总在职务责任这一因素的评分为1056。

根据xx岗位评估方法,营销副总属于“上山型”,该职务的责任比技能与解决问题的能力重要;同时,根据企业的实际情况,将技能与解决问题的能力与责任的比例定位3:7;这样可将营销副总这个职务在三个因素上的工作评价得分及其相应权重汇总如下:

营销副总评价总分=[1400(1+87%)30%+1056*70%=124.6;

当然,在岗位评估的实际操作中,可根据企业的性质,结合xx岗位评估的技能水平、解决问题能力、责任这三要素,重新设计评价量表,然后进行量表的信效度检验,信度系数α系数达到0.7以上,即可使用。如笔者曾在做公安局人力资源项目时,岗位评估这一块,就基于xx三要素评估思想,设计了如下岗位评估表。

评价因素

因素描述

工作任务性质:通常可以将民警的每项工作任务分解为综合性、职能指导性和业务性三种性质类型,或者兼而有之。

 

综合性(0-10,10最高):指部门内日常事务性、行政性(含文字工作)、后勤服务性及部门间业务协调等任务,如综合部门、各业务部门的综合岗位所承担的绝大部分任务。

职能指导性(0-10,10最高)指对各隶属基层单位等业务具有指导、监督、检查、评估等性质的任务,如各职能部门的职能指导岗位所承担的绝大部分任务。

业务性(0-10,10最高)指直接面向企业、街道等服务对象的各项任务,如各业务部门除综合岗位外的所有岗位、派出所下属业务岗位所承担的绝大部分任务。

 

业务量/月

月平均处理的表单数量、文档量、邮件量等。

复杂性

0-5,5最高)

指规则性和规律性程度、先例可循程度、协调(环节)量、难易程度等。

风险责任

0-5,5最高)

指该任务的失误对本人、本部门、其他部门、整个分局局部、全局的影响程度,包括廉政风险、安全防范风险程度等。

现有设备、系统或资源的支持程度

指每个工作日使用现有设备、系统的时间或获得工作所需各类资源的可能性。现有设备、系统或资源指①打防控系统;②路面监控系统;③办公信息系统;④信息通信系统;⑤警械防护装备;⑥交通工具;⑦刑事技术装备;⑧计算机文字处理系统;⑨财政经费等。

紧急性0-5,5最高)

指要求完成该任务的紧急程度。

工作关系

0-5,5最高)

指该工作任务与其他人员或工作的关联性。

技能多样性

0-5,5最高)

指完成该任务需要任职者运用技能的多样化程度。

 

任务重要性

0-5,5最高)

指该任务对岗位及其任职者影响的重要程度。

任务完整性

0-5,5最高)

指任职者从头到尾完成该任务完整性的程度。

反馈程度

0-5,5最高)

指任职者能够从该工作任务本身获得关于自己完成该工作任务的有效信息的明确程度。

自主性0-5,5最高)

允许任职者在该工作任务完成方式方面进行自我决策的程度。

3. xx岗位评估方法操作注意事项

xx岗位评估的操作过程中,以下几点需要注意:

1)岗位评估顺利进行的前提是公司各部门的职责清晰,岗位说明书撰写规范。笔者在某大型机械制造企业做人力资源项目时,在前期岗位调查、访谈后撰写了规范化岗位说明书、梳理了现有流程后再采用xx的这套方法进行岗位评估,就相对其他项目要顺利些。

2)专家评估小组的成员构成、对岗位的理解和对xx岗位评估操作方法的理解也十分重要。一般而言,评估小组一般为15人,高层管理者占15-20%,中层管理者占60-70%,基层员工占15-20%。基层员工一般要选择在员工中比较有威望,属非正式领导者的人。这样,有利于提高岗位评估结果的群众性,有利于结果的推行。

3xx岗位评估方法中各要素的定义、等级释义及权重应根据企业的实际情况进行调整。如:在做某公安局的项目时,就没有采用xx岗位评估系统的三套量表,而是采用其思想,根据民警的职业特征、性质,重新设计了一套评价量表。当然,该量表在正式使用前,进行了信度、效度的检验。

4)在正式进行岗位评价时,标杆岗位的选择也很重要。一般而言,标杆岗位需要选择公司各个层面都比较有代表性的岗位,一般为总经理、副总经理、重要性较强的中层管理岗、重要性较弱的中层管理岗、重要性较强的基层岗位、重要性一般的基层岗位、重要性最弱的基层岗位。标杆岗位的选择、试打分,有利于专家评估小组对xx各评分要素、等级的理解、把握,并能基本确定公司薪点分布的趋势,为其他岗位的评价定好基调。

5)岗位评价过程中,尤其需要注意数据偏差的纠正。由于各位专家对要素、等级的理解存在差别,因此,岗位评价值不可避免会出现一些失误。如何识别这些失误很关键。如果值点差距过大,可通过经验法判断。如营销副总的值点比小车司机低,这个结果肯定有问题,这两个岗位肯定需要重新评价;一般,可以先计算每组数据的标准差和变异系数,然后做分布,各确定一个临界值。当每组数据的标准差和变异系数都大于临界值时,我们就会认为该组数据不合理,需要重新评价。

 

 


《岗位评估方法》
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