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薪酬体系设计实务手册

时间:2023-12-25 16:52:00 薪酬网 点击:54

薪酬体系设计实务手册

第一章    薪酬体系设计概述

第一节    薪酬的构成及作用

一、 薪酬的构成

薪酬是指员工因为企业提供劳动而得到的货币和实物报酬的总和,主要由以下五个部分构成:

1、 基本工资:也称薪水,是劳动报酬的主体,它主要是根据员工的工作性质、工作类别、工作责任大小等因素而确定并支付给员工的稳定性报酬,是按劳分配原则的重要体现。

2、 奖金:是一咱补充性的薪酬形式,是企业对员工超额劳动或者增收节支给予的一种报酬,旨在鼓励员工提高工作效率或工作绩效,它着眼于正常劳动之外的超额劳动。

3、 津贴、补贴:主要是指为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因而支付给员工的基本工资以个的报酬。

4、 保险:属于福利的一种,它是对员工长远利益的保证或者对突发事件的预防。

5、 其他福利:是指除法定保险以外的福利,如法定假日,企业为员工提供的带薪休假。

二、 薪酬模式

1、 高弹性模式

2、 高稳定模式

3、 折衷模式

三、 薪酬的作用

1、 经济保障作用

2、 激励作用

3、 吸引外部优秀人才,留住企业优秀员工

四、 影响薪酬的因素

内部因素:1、企业所属行业2、企业经营状况3、岗位职务等级4、员工个人特质

外部因素;1、劳动力市场状况2、地区和行业特性3、相关的法律法规4、工会的力量

 

第二节    薪酬体系设计原则

一、 公平性原则:是薪酬体系设计的基础,员工的积极性不仅受绝对报酬的影响,还受相对报酬的影响。

(一) 横向公平:指企业所有员工的薪酬标准、衡量尺度应该是一致的。

(二) 纵向公平:指员工过去的投入产出和现在乃至将来应该基本上是一致的,其获得的报酬应与劳动付出成正比。

(三) 外部公平:指同一行业、同一地区及同等规模的不同企业的相似岗位的报酬应该相等。

二、 经济性原则

企业设计薪酬体系时必须充分考虑企业实际能力的大小。

三、 激励性原则

四、 战略导向性原则

五、 外部竞争性原则

 

第三节    薪酬体系设计方式

一、 领导决定模式

企业领导凭借自己的行政权威和管理经验,依据市场行情,规定企业的员工在一定时期内的薪酬,从而确定该企业的薪酬体系。这种情况一般发生在企业初创时期或人数不多、规模较小的企业。

二、 集体洽谈模式

集体洽谈模式是指通过企业与员工的协商确定员工在一定时期内的薪酬,从而确定企业的薪酬体系。

三、 专家咨询模式

专家咨询模式是指由企业委托外部咨询设计专家参与本企业薪酬体系的制定。这种薪酬体系一般能较好地体现市场动态,有利于稳定劳资双方的关系。

四、 个别洽谈模式

个别洽谈模式是指在企业总体原则初定的情况下,由企业和特定员工就薪问题进行洽谈,以此确定该员工的薪酬。参与谈判的特定员工一般为市场上较为稀缺的人才。

五、 综合设计模式

综合设计模式是指企业在薪酬设计过程中综合运用上述几种模式。利用综合模式设计出来的薪酬方案能较好地协调员工需求与企业利益,也是一种常用的薪酬设计模式。

 

第四节 薪酬体系的设计程序

开始

 

                                     

                                  确定薪酬策略

    

                                   岗位分析

                                  

                                   薪酬调查

 

                               确定薪酬结构与水平

 

                              薪酬体系的实施与修改

 

 

                                     结束

 

第二章    企业薪酬制度体系设计

第一节    岗位工资体系设计

一、 岗位工资制概述

岗位工资制是按照员工不同的工作岗位分别确定工资的一种工资制度。岗位工资制主要通过对劳动四要素(劳动技能、劳动强度、劳动责任和劳动条件)进行测评确定。

岗位工资制的主要特点是对岗不对人,主要有岗位等级工资制、岗位技能工资制、岗位薪点工资制三种工资形式。

二、 岗位(职务)等级工资制

(一) 岗位等级工资制的形式

1、 一岗一薪制:指每一个岗位只有一个工资员人一个工资标准,凡在同一岗位上工作的员工都执行同一工资标准。

2、 一岗数薪制:又称为岗位等级工资制,是指在同一个岗位内设置几个工资等级,以反映同一岗位不同等级的差别。

(二) 岗位等级工资制的设计

岗位等级工资制的设计是一项系统的工作,其操作流程如下图所示:

开始

 

                                  职系划分

 

 

                                  设定职种

 

                                  

                                  岗位分析

 

 

                            确定职务等级与薪酬标准

 

 

                                设计薪酬表

 

 

                                    调整

 

 

                                    结束

三、 岗位技能工资制

岗位技能工资制是以劳动的四要素(劳动技能、劳动强度、劳动责任和劳动条件)为基础,以岗位工资和技能工资为主要内容,按员工的实际劳动贡献确定劳动报酬的一种工资制度。

四、 岗位薪点工资制

岗位薪点工资制是在劳动四要素的基础上,用点数和点值来确定员工实际劳动报酬的一种工资制度。岗位薪点工资计算公式为:岗位薪点工资=岗位薪点×点值

 

第二节 绩效工资体系设计

一、 绩效工资制概述

绩效工资制是一种根据员工个人工作绩效发放工资的工资制度。

(一) 绩效工资制的特点

(1) 把员工工资与可量化的业绩挂钩,将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中。

(2) 工资向业绩优秀者倾斜;提高企业效率、节省工资成本。

(3) 绩效工资占总体工资的比例高;员工工资中浮动部分较大。

(二) 绩交工资制的主要优点

(1) 员工工资与可量化的业绩挂钩,能够打破“大锅饭”体制,具有较强的公平性。

(2) 工资与员工努力程度成正比,有助于吸引和留住成就导向型的员工。

(3) 绩效工资制可以突出一种关注绩效的企业文化,促使员工努力投入到实现组织目标的活动中去。

二、 绩效工资制的主要表现形式

(一) 计时工资制:按照单位时间工资标准和实际工作时间计算和支付员工劳动报酬的一种工资形式。

(二) 计件工资制:按照工人秤的合格产品的数量(或工作量)和预先规定的计件单价来计算员工劳动报酬的一种工资形式。

(三) 佣金制:按销售额的一定比例确定销售人员的报酬,是根据业绩确定报酬的一种典型形式,主要适用于销售人员。

佣金制分为三种形式:底薪(有/无责任)+提成

                    无底薪+高提成

                    底(有/无责任)+提成+奖金

(四) 利润分享制:员工除能得到应有的工资以外,还可以按照事先设定的比例分享企业所创造利润的一部分。

三、 生产人员绩效工资设计方案

(一) 工资构成

员工的工资由岗位基本工资、岗位绩效工资和资金三部分构成,如图所示:

                 岗位基本工资      根据岗位而定,是工资中相对固定的部分

岗位工资         岗位绩效工资      根据考核结果而定,是工资中浮动的部分

                               包括全勤奖和生产任务超额完成奖

(二)工资的核算

岗位工资=岗位基本工资×70%+岗位绩效工资×30%+奖金

 

第三节 结构工资体系设计

一、 结构工资制概述

(一) 结构工资制的概念:又称混合工作制是依据工资的各种职能,将工资分解为几个组成部分,分别确定工资额,最后将其相加作为劳动者的工资报酬的一种制度。

(二) 结构工资制的特点

(1) 工资结构反映了劳动差别的诸要素,即与劳动结构相对应,并互相联系成因果关系。

(2) 结构工资制的各个组成部分各有各的职能,分别计酬,从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小,发挥的各种职能作用。

二、 结构工资制的组成

(一) 基础工资

基础工资即保障员工基本生活所需要的工资。

(二) 岗位(职务)工资

岗位工资是根据岗位职责、岗位劳动强度、劳动环境等因素确定的报酬,它是结构工资制的主要组成部分。

(三) 技能工资

技能工资是根据员工本身的技术等级或职称高低确定的报酬。

(四) 效益工资

效益工资是根据企业的经济效益和员工实际完成的劳动数量和质量支付给员工的工资。

(五) 年功工资

年功工资是根据员工参加工作的年限,按照一定的标准支付给员工的工资。

(六) 津贴、补贴

津贴是为了裣员工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因而支付给员工的劳动报酬,补贴主要是为了保证员工为;在物价上涨而降低名言工资而设立的。

三、 结构工资设计方案

(一) 现状

(二) 问题探讨

(三) 安全诊断

 

第三章    奖金与员工持股设计

第一节    津贴设计

一、 津贴的类型

划分的标准

津贴的分类

说明

管理层次

国家或地区统一规定的津贴

如粮价补贴

企业自行规定的津贴

如住房补助、交通补助津贴

 

 

 

 

 

性质和目的

补偿性津贴

即为了补偿员工在某些特殊的自然地理条件下工作或因额外劳动消耗而设置的津贴,如:高空津贴、野外工作津贴、特殊岗位津贴、夜班津贴等。

保健性津贴

如特级教师、科研津贴、工人技师津贴等

年功性津贴

如工龄津贴、教龄津贴等

其他津贴

如伙食津贴、快报津贴等

二、 津贴的设计

(一) 确定津贴的选用范围

(二) 设置津贴项目(避免任意设置津贴项目、避免重复设置津贴项目)

(三) 确定津贴标准

1. 津贴标准的确定方法

(1) 按照员工本人标准工资的一定比率确定,适用于保障员工生活的保障性津贴。

(2) 按绝对额确定,适用于保障性津贴以外的其他津贴。

2. 企业在确定津贴标准时至少还应考虑的因素

(1) 员工在特殊条件下劳动的繁重程度。

(2) 在特殊条件下劳动轻声员工身体的危害程度。

(3) 员工因特殊条件下劳动生活费用支出增加的程度。

(4) 劳动保护设施情况、工作时间的长短情况等。

(四) 明确津贴的发放形式

(五) 津贴制度的管理(认真制定并做好津贴的日常管理工作、津贴制度的动态管理)

 

第二节 奖金设计

一、 奖金的设计

(一) 制定奖励项目和条件

(二) 明确奖励范围、周期和计奖部门

计奖部门分为三种:独立计奖部门、参照计奖部门、平均计奖部门)

(三) 确定奖金总额

奖金总额的确定一般采取以下三种方法:

1、 按企业超额利润的一定百分比撮奖金

2、 按产量、销售量、成本节约量来发放奖金总额

3、 以附加值为基准计算

(四) 制定奖金分配办法

1、 计分法

2、 系数法

二、 部分奖金设计实施要点

(一) 绩效奖金

1、 绩效目标要明确、合理

2、 绩效考核标准要公平、一致

3、 绩效奖金分配要与企业经营业绩挂钩

(二) 年终奖

1、 核发年终奖金的依据

(1) 没有制定年度目标计划的企业,其年终奖金可以根据员工年度工作总结或任报告中归纳的业绩进行核发

(2) 绩效管理体系较完善的企业可以根据年初制定的经营诗刊目标来核发年终奖金。其具体核算方法主要有以下两种:

① 考核指标分解法

② 趋势工效挂钩法

2、 年终奖金的发放形式

年终奖金发放形式主要有双薪、分红、总经理特别奖等形式。

三、 奖金制度的管理

奖金制度的管理包括以下两方面内容

(一) 企业奖金总额的提取

(1) 实行工资历总额同经济效益挂钩的企业,其奖金来源于效益工资。

(2) 未实行工资总额同经济效益挂钩的企业,其奖金来源于企业利润中按规定比例提取的奖励基金。

(3) 国家统一规定的奖金,如原材料、燃料节约奖等,根据规定,从节约价值中按一定比例提取。

(二) 奖金制度的日常管理

1. 奖金制度执行情况的管理

2. 奖金制度的完善

3. 奖金制度的解释工作

 

第三节 员工持股设计

员工持股计划是指由企业内部员工了资认购本公司部分股权,委托员工持股会(社团法人)托管动作,集中管理,员工持股会作为社团法人进入董事会,按股分享红利的一种新型股权激励形式。

一、 员工持股计划的特点

(一) 内部员工持股采取自愿原则

(二) 内部员工持股具有高度的内部性和完全的封闭性

(三) 员工持股股份的形式方式多种多样(现金认购、专项贷款资金认购、历年累计的公益金转化为股份、奖励红利)

二、 员工持股计划的内容

(一) 股本的设计

(1) 企业发展的基本需要

(2) 员工持股计划实施后适宜的回报率

(3) 企业净资产的价值

(4) 员工的持股比例和认购能力

(二) 员工持股资格界定

(1) 在公司工作满一定时间的正式员工。

(2) 公司的董事、监事、经理。

(3) 公司派往投资企业、代表处工作,劳动人事关系仍在本公司的海外派遣员工。

(4) 公司在册管理的离退休人员。

(三) 股权设置及持股比例

(1) 经公司股东会或产权单位同意,内部员工股分原则上可通过两种方式设置:一是通过增资扩股方式设置,二是通过产权转让方式设置。

(2) 企业可根据本企业规模、经营情况和员工购买能力,自行确定内部员工股总额占公司总股本的比例。

(四) 员工认购股份程序

(1) 员工向员工持股会提出购股申请并拟订认购数量。

(2) 员工持股会根据持股会章程规定,审查员工持资格及允许认购数额。

(3) 经审查符合认购资格后,员工向员工持股会出资。

(4) 员工持股会向公司出资,并公告员工持股数额。

(5) 公司进行工商注册登记后,由公司董事长向员工持股会签发出资证明或股权证。

(6) 员工持股会理事长向持股员工签发员工持股会的出资证明。

(五) 员工认购股份的资金来源

(1) 个人以现金出资购股。

(2) 由公司非员工股东担保,向银行或资产经营公司货(借)款购股。

(3) 将公司公益金划为专项资金借给员工购股,借款利率由公司股东会或产权单位参照银行贷款利率自行决定。

(六) 员工持股管理机构——员工持股会(理事会)

1. 员工持股会的产生

2. 员工持股会的基本职责

3. 员工持股会成员的构成

4. 员工股东代表的权利

5. 员工股东代表的职责

(七) 预留股份的设计

(1) 公司根据发展需要,在内部员工持股总额中,可设置部分预留股份,让具备资格的新增员工认购。

(2) 员工持股会偿还筹借资金本息的主要途径;预留股份每年所得红利和新增员工认购股份缴纳的股金。

(3) 预留股份由员工持股会筹借资金一次性购入并负责管理和动作。

(4) 新增员工认购股份时,股票价格按上年末公司每股账面净资产值计算。

(5) 当员工脱离公司时,不再继续持有内部员工股,其所持股份由员工持股会回购,转作预留股份。

(八) 员工股份回购设计

(九) 备用金制度设计

(十) 员工持股计划的红利分配设计

三、 员工持股计划的设计

开始

 

 

进行可行性研究

 

 

聘请专业机构

 

 

评估确定股价

 

 

建立管理机构

 

 

解决资金来源

 

 

制定员工持股章程

 

 

进入审批程序

 

 

结束

 

第四节 津贴、奖金管理制度

一、 某公司津贴管理制度

(一) 目的

为明确公司津贴给会的标准,规范津贴给会的程序,特制定本办法。

(二) 津贴的类型及给会标准

1. 特殊劳动环境下的津贴

(1) 适用范围

夏季高温环境下工的作员工。

(2) 发放标准

根据工作时间长短的不同,分别设立不同的津贴发放标准。

2. 住房津贴

(1) 适用范围

适用于在公司住宅、宿舍及其他 公司提供的设施以外居住的公司员工。

(2) 津贴发放

津贴连同员工工资一同发放。

(3) 相关资料的调查

(4) 住房津贴的停止享用

员工离职的当月,不再享受公司提供的住房津贴。

3. 午餐补助

(1) 适用范围

因工作原因而不能到公司食堂就餐的员工。

(2) 午餐补助的发放

4. 交通津贴

(1) 适用范围

适用于不在公司提供的宿舍住宿,需要乘坐交通工具上下班的员工。

(2) 发放标准

发放标准根据咒 所担任职务的不同而不同。

5. 其他

节假日补贴——每逢“五一”、“中秋”、“十一”、“春节”等节日,公司为员工发一定的过节费。

(三) 解释与生效

(1) 人力资源部负责制定公司的津贴标准,经总经理批准后,予以实施。

(2) 其他本制度未包括的各类补贴、津贴,根据公司经营的需要再另行设置。

(3) 本制度的解释权归人务资源部所有。

二、 某公司奖金管理制度

(一) 全勤奖

(二) 绩效奖金

(三) 年终奖

(四) 优秀员工奖

(五) 说明

对于有下列情况之一者,公司可根据实际情况的酌情减少或停发奖金。

(1) 公司经营善不佳。

(2) 公司遇到不可抵抗的因素而影响到奖金的执行。

(六) 解释与生效

 

第四章    员工福利体系设计

第一节    福利概述

一、 福利的概念

员工福利是指企业为满足劳动者的生活需要,除工资和奖金收入之外,向员工本人及其家庭提供的倾向、实物及其他服务的劳动报酬;它是薪酬组成的一个重要部分,是员工工资和奖金等现金收入之外的一个重要补充。

二、 福利的特点

(一) 均等性

(二) 补偿性

(三) 集体性

三、 福利的作用

(一) 吸引外部优秀人才,留住内部人才,降低员工的流动率

(二) 提升员工的凝聚力,增强企业的竞争力

(三) 激励员工

四、 福利的类型

福利类型

示例

法定社会保险

基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险

节假日

公休假日、法定节假日

企业提供的福利

经济性福利、工时性福利、设施性福利、文娱及其他辅助性福利

 

第二节 社会保障

社会保障是指国家通过立法,积极动员社会各方面资源,保障劳动者在年老、失业、患病、工伤、生育或因自然灾害和意外事故等原因而面临生活困难时,得到一定的物质帮助和社会服务,从而保证其被依法赋予的基本生活权利,维护社会稳定。

一、 社会保障的作用

(一) 维护社会稳定

(二) 劳动力再生产功能

(三) 经济调节功能

(四) 市场经济体制的重要支柱

二、 社会保障的内容

(一) 社会保险(社会养老保险、社会医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险)

(二) 社会救济

(三) 社会福利

(四) 社会优抚

(五) 社会互助

三、 社会补充养老保险——企业年金制度

(一) 企业年金:指企业及其职工在参加基本养老保险的基础上,自愿建立的补充养老保险。

(二) 企业年金实施的条件

(1) 一是企业已经参加了基本养老保险社会统筹,并能按时足额缴纳基本养老保险费。

(2) 二是企业具有经济随能力。

(3) 三是企业内部管理制度健全。

(三)企业年金的办理程序

1)企业结合自身的经济善和发展战略拟订企业年金方案草案。

2)经企业与员工协商一致同意后,拟送所在社会保险统筹地区县以上地方人民政府劳动保障行政部门备案。

3)企业可以按企业年金方案的规定,代表集体协商双方作为委托人,或由企业及其职工作业委托人,与法人受托机构或企业年金理事会签订受托管理合同。

4)受托方将同企业一起选择资金托管人、账户管理人和投资管理人,以保证企业年金资金的动作安全。

(四)企业年金的缴纳

1)企业年金所需费用由企业和职工个人工资中代扣。

2)职工个人缴费可以由企业从职工个人工资中代扣。

3)企业缴费每年不超过本企业上年度职工工资总额的1/2

4)企业和职工个人缴费合计一般不超过本企业上年度职工工资总额的1/6

(五)企业年金的领取

 

第五章 特殊条件下员工薪酬体系设计

第一节 员工加班薪酬设计

一般员工在法定节假日和公休假日内进行的工作称为加班,将在标准日以外进行的工作称为加点。

一、 计件工作制薪酬设计

(一) 计件工作制

按照劳动法的规定,对实行计件工伯的劳动者,用人单位应当根据标准工时的规定,合理确定劳动定额和计件报酬标准。

(二) 加班薪酬设计

加班费=每日计件收入/每日加班数×加班补贴系数

二、 标准工时制加班薪酬设计

(一) 标准工时制

标准工时制是在我国普遍适用的一项员工工作时间制度,即每日工作8小时,每周工作40小时。

劳动法关于加班工资支付标准的规定如下。

(1) 安排劳动者延长工作时间的支付不低于工资的150%的工资报酬。

(2) 休息日安排劳动者工作又不能安排补休的,支付不低于工资的200%的工资报酬。

(3) 法定节假日安排劳动者工作的,支付不低于工资300%的工资报酬。

(二) 标准工时制加班薪酬的设计

1. 加班薪酬基数的确定

2. 员工标准时薪的计算

3. 加班工时的确定

4. 加班薪酬计算办法

三、 综合计算工时制加班薪酬设计

(一) 综合计算工时制

1. 综合计算工时制:是分别以周、月季、年等为周期计算工作时间,其平均日工作时间和平均周工作时间与法定标准工作时间基本相同的一种工作时间制度。

2. 综合计算工时制的审批

(二)综合计算工时制加班薪酬的设计

1.加班日的计算

1)工作日的计算

年工作日:365/年—104/年(休息日)—10/年(法定节假日)=251

季工作日:251/年÷季=62.5

月工作日:251/年÷12=20.92

(2)工作小时数的计算

以每周、月、季、年的工作日乘以每日的8小时。

3. 加班薪酬计算实例

 

第二节 员工驻外期间的薪酬设计

长期驻外员工可以分为两部分,一是海外派遣员工,二是本国异地派遣员工。

一、 海外派遣员工薪酬设计

(一) 海外派遣员工的定义

海外派遣员工通常是指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工,他们的任期可能会持续15年,通常情况下是23年。分为两类:一母国海外派遣员工;二是第三国海外派遣员工。

(二) 企业员工外派的政策

(三) 海外派遣员工薪酬设计的要点

1. 创造熟悉国外文化的机会

2. 提供一些补偿补贴

3. 给予海外外派遣员工带薪休假和累积假期的机会

4. 为海外派遣员工提供照顾家人的服务

(四) 海外派遣员工薪酬定价方法

1. 母国定价法:是指根据母公司所在国家的生活标准和薪酬水平来确定海外派遣员工的薪酬。

2. 当地定价法:是指向处于类似职位的海外派遣员工支付与东道员工相同数量的薪酬。

3. 平衡定价法:是指通过给员工支付一定数量的薪酬,确保员工在东道国享受与母相同或相近的生活水平,并使得其薪酬水平、薪酬水平、薪酬结构与母国同事始终具有一定的比性。

4. 区域定价法:是指跨国公司对在某区域之间流动的人员实行统一的外派薪酬标准如欧洲区域标准、亚洲区域标准等。

5. 全球定价法:是指跨国公司为某些在全球范围内流动的高级管理人员和技术专家设计的特殊薪酬管理体系。

(五) 海外派遣员工薪酬体系设计的内容

1. 薪酬组合:基本薪酬、奖金、津贴和福利。

2. 薪酬支付

(1) 税款补偿法

(2) 税收均等法

(3) 商品和服务差额补贴

(4) 一揽子支付法

(5) 自助式支付法

二、 本国异地派遣员工薪酬设计

本国异地派遣员工是指根据企业需要,一段时间内被企业派驻到与居住地距离较远区域的员工。派驻时间一般为15年。

(一) 薪酬设定方法

(1) 以原居住地薪酬为标准。

(2) 以被派遣地薪酬为标准。

(3) 双层叠加标准。指为了充分调动外派员工的工作积极性,企业在原居住地为派遣员工支付工资,又按被派遣地薪酬标准再次支付员工工资。

(4) 薪酬“就高”标准。

(二) 薪酬结构设计

1. 基本工资

2. 奖金

3. 津贴

4. 福利

第六章    企业经营管理层、中高层薪酬体系设计

第一节    企业经营管理层年薪结构设计

年薪制是指以企业会计年度为时间单位,根据经营者的业绩好坏为其计发工资的一种薪酬制度,主要适用于企业经理、公司高级职员的薪酬设计。

(一) 年薪制的特点

(1) 一般以一年作为企业的一个生产周期,能较好地体现经营者的工作特点。

(2) 将经营者的收与工作业绩直接挂钩,增强了经营者的责任感。

(3) 在机制上使企业经营者同企业所有者结成一体,并坚持利益共享风险共担的原则,主企业经营者和所有者双方的利益都得到一定保障。

(二) 企业经营管理层年薪的构成

年薪收入=基本年薪+效益年薪

(三) 企业经营管理层年薪的设计

1. 基本年薪的设计

(1) 根据市场价格,彩协商工资制的办法来确定,即通过资产所有者与经营管理双方进行协商的办法来确定其基本年薪水平。

(2) 按照本企业员工的基本薪酬比例来设计经营者的基本年薪、计算方法如下:基本年薪=本企业员工基本工资×调整系数(调整系数=责任系数+企业规模系数+企业类型系数)

2. 效益年薪的确定

效益年薪也称风险年薪,是根据企业的年度经营业绩,按事先设定的计算方法支付给经营者的收入,属于不固定薪酬。

(1) 效益年薪=基本年薪×倍数×考核指标完成系数

(2) 效益年薪=超额利润×比例系数×考核指标完成系数

在效益年薪设计过程中,还需要考虑以下因素:

(1) 为体现效益年薪的激励作用,在年薪总额的构成中,其比例应高于基本年薪,原则是上不封顶、下不保底。

(2) 注意年度间经营绩效的变化。

(3) 考虑经营绩效的上升难度。

二、企业经营管理层年薪设计模式

(一)准公务员员型模式

1.报酬结构:基本薪酬+津贴+养老金计划

2.报酬数量

取决所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别,一般基本薪酬为员工平均工资的24倍,正常退休后的养老金水平在平均养老金水平的四倍以上。

3. 考核指标

政策目标是否实现,当年工作任务是否完成。

4. 适用范围

适用于承担政策目标的大型、特大型国有企业,尤其是对国民经济具有特殊战略间谍的大型集团公司、控股公司。

5. 激励作用

(二)一揽子模式

(三)非持股多元化模式

1.报酬结构:基本薪酬+津贴+风险收入(效益收入和奖金)+养老金计划

2.报酬数量:基本薪酬取决于企业的经营难度和责任,一般基本薪酬应该为员工平均工资的24倍;风险收入根据企业经营业绩来确定,一般没有封顶。

3.考核指标

4.适用范围:追求企业效益最大化的非股份制企业。

5.激励作用

(四)持股多元化型模式

(五)分配权型模式

三、基于EVA的经营管理层年薪结构设计

(一)EVA的概念

是经济利润(或称剩余效益)的表述,其计算公式如下。

经济增加值=税后利润-占用资本×资历本成本系数

EVA衡量了减资本占用费用后企业经营产生的利润,因此它是经营效率和资本使用效率的综合指数。

(二)基于EVA的经营管理层年薪结构设计

1.基于EVA的经营管理层年薪构成:年薪=基本年薪+EVA奖金

2EVA的基本计算公式:EVA=NOPAT-C%×TC(NOPAT是息前税后净经营利润,C%是加权资本成本系数,TC是占用的资本包括股权资本和债务资本。)

四、股票期权体系设计

(一)股票期权概念及特点

1.股票期权的概念

股票期权是指企业授权其员工在未来一段时间内可以按预定的价格(行权价)购买一定数量的公司股票。

2.股票期权的特点

1)股票期权是公司给予经营者的一种权利,而不是一种义务,受益人在规定时间内,在买与不买股票的问题上,享有完全自由。

2)这种权利是公司无偿“赠送”的,但实施股票期权时,购买者必须按行权价购买股票。

3)期权是经营者一咱不确定的预期收入,这种收入是在市场中实现的,企业没有现金支出,这有利于降低企业成本,因此,期权是也受到企业投资人的欢迎。

4)股票权将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量,从而实现了经营与投资者利益的高度一致性。

(二)股票期权的设计要点

1.实施期权计划的股票来源

2.股票期权计划的管理

3.股票期权的授予

4.股票期权行权价的确定

5.股票期权行使期限

6.股票期权的赠与电动机和数目

7.股票期权的执行方法

 

第三节 高层管理人员薪酬体系设计

一、 高层管理人员薪酬设计

(一) 高层管理人员年薪制设计:年薪收入=基本薪酬+效益薪酬+长期奖励+福利津贴

(二) VIP福利

VIP福利主要是针对企业内部的中高层管理者,这种管理岗位低至各部门经理,高至CEO

1. 仿真股票期权

所谓仿真股票期权,是指非上市公司也制定经营者股票期限权计划,给予经理人以特定的价格购买公司仿真股票的权利。

2. 延期支付

所谓延期支付,就是为了激励企业管理行为长期化,将他们的部分收入延迟到若干时期再分期兑现,这样,管理者不仅要考虑任期内的企业绩效指标,而且需要这企业长期绩效贡献力量,因为其延期收入是与企业的长期绩效挂钩的。

3. 企业内创业

企业内创业的激励目标是通过企业来吸引有市场创新能力的核心人才,同时有效挖掘新产品的投资风险,其最终目标是帮助创业企业成为上市公司。

4. 管理层收购

管理层收购是指目标公司的管理者或者经理层利用自有资产或借贷所融购买本公司的股份,进而改变本公司所有权结构。

管理层收购的基本模式:一是企业管理者为惟一的投资收购者。二是企业管理者、企业对外投资者以及并购专家共同组成投资集团来完成管理层收购。三是企业管理者收购与员工持股计划或员工控股计划相互结合,通过向企业全体或部分员工销售股权进行融资收购。

 

第七章   专业技术人员薪酬体系设计

第一节   专业技术人员薪酬模型设计

专业技术人员一般是指组织中具有专门知识或专业技术职称,并在相关领域从事产品研发、市场研究、财务分析、法律咨询等工作的专门人员,包括工程师、技师、会计师、律师等。

专业技术人员一般有两种:第一种是技能取向型薪酬模型;第二种是价值取向型薪酬模型。

一、 专业技术人员薪酬模型

(一) 专业技术人员的职业发展

1. 以职业等级提升为主线的职业发展路径

2. 以专业技术职务提升为主线的职业发展路径

(二) 两种薪酬模型

1. 技能取向型薪酬模式:指根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬,而专业技术人员的专业技术职务提升与其专业技能的成长紧密相关。

(1) 职位等级薪酬设计

(2) 专业技术职务薪酬设计

(3) 职位等级薪酬与专业技术职务薪酬的衔接

2. 价值取向型薪酬模式:实质上是一种结构薪资体系,它在考虑付酬因素时,针对专业技术人员的特点,强化了技能因素和业绩因素在结构构建中的作用,并将这些因素直接量化为员工的薪酬,增加了薪酬的透明度,该薪酬模式把员工的技术能力,员工业绩与其薪酬紧密地联系了起来。

使用价值取向型薪酬模式应注意的三个问题:

(1) 技能和业绩指标的选取

(2) 各指标之间权重比例的确定

(3) 整体薪酬水

 

第八章 销售人员薪酬体系设计

第一节 销售人员薪酬设计的意义

一、 销售薪酬的作用

(一) 吸引、留住和激励优秀的销售人员

(二) 较好地控制销售成本

(三) 改善经营绩效

三、 销售工作的特点

(一) 销售人员的特征

(1) 工作时间相对自由。

(2) 工作绩效可以用具体成果显示出来,其衡量指标较明确,如销售额、客户保有率、贷款回收率等。

(3) 工作业绩具有不稳定性,它可能因地域、产品的季节性等因素波动较大。

(二) 销售工作的特性

1. 职位进入壁垒较低

2. 工作方式具有较强的灵活性

3. 管理相对松散

 

第二节 销售人员薪酬设计模型及实例

一、 销售人员的薪酬设计

(一) 固定工资制:指无论销售人员的销售额有多少,均可在一定的工作时间之内给予相同的报酬,即所谓的“计时制”,其调整的主要依据是销售人员的表现及工作成果。

(二) 纯佣金制:是与销售人员一定期间的销售工作成果或销售数量直接挂钩的,即按销售人员工作成果的一定比率给予佣金。

(三) 底薪加提成:是以单位销售额或总销售额的一定百分率作为佣金,连固定工资一起作为员工工资的一种制度。

(四) 底薪加奖金制

(五) 底薪+提成制+奖金制

(六) 特别奖励制度

 

第九章    企业生产一线员工薪酬体系设计

第一节   生产一线员工的起薪设计

生产一线员工是企业效益的直接创造者,他们的薪酬设计主要包括计件和计时制两种形式。

一、 计件工资制的起薪设计

计件工资制是把一线员工生产的产品的数量与收入直接挂钩的工资形式,适用于生产任务明确、产品数量和质量易于和统计的工种,其计算公式如下。

W=W0+RQ式中,W—员工所获的报酬;W0—保底工资,这一项企业可以根据自身的实际情况而定,可以单独设立,也可以没有;R—计件单价;Q—员工所完成的产品数量。

二、计价工资历制的形式

1.无限计件工资

2.有限计件工资

3.全额计件工资

4.超额计件工资

三、计时工资制的起薪设计

计时工资制是根据员工工作时间的长短来确定员工薪酬的计酬制度,其计算公式为:W=RT其中,W—员工所获的报酬;R—单位时间报酬率;T—工作时间。

(一) 影响单位时间报酬率水平的因素

1. 企业的实际情况

2. 管理者的管理理念

3. 同行业的薪酬水平

(二) 单位时间报酬率的确定

因素分析法是确定生产人员单位时间报酬率的方法之一。

因素分析法就是把薪酬的影响因素进行分解,然后按照事先设计出的结构化量表对每种影响因素进行估值。

(三) 计时工资制的适用范围

(1) 劳动成果无法直接、准确计量的工作,如机关工作、教育工作等。

(2) 劳动成果难以直接反映职工工作强度或工作态度的部门和人员,如研究性或试验性生产人员等。

(3) 分工细、劳动过程强度低、产品数量和质量与职工本人能力联系不大,而主要取决于集体协作的部门,如大型化工企业,或是自动化程度高,劳动成果主要取决于设备性能的五一节,如流水线作业。

(4) 产中质量要求很高,或者责任重大,并主要取决于劳动者个人技术水平或工作态度,但对数量的要求居次位的工作,如科研人员和工艺美术行业人员的工作等。

(四) 计时工资制的形式

1. 小时工资制:根据劳动者的小时工资标准实际工作的小时数计算工资。

2. 日工资制:根据劳动者的日工资标准和实际工作日数计算工资。

3. 周工资制:根据劳动者的周工资标准和工作周数计算工资。

4. 月工资制:根据劳动者的月工资标准来计算工资,这是我国最文学使用的计时工资方法。

5. 年薪制:以企业会计年度为时间单位,根据经营者的业绩好坏计发工资。

四、两种工资制度的优缺点分析

工资制度

优点

缺点

计件工资制

1. 能准确地反映出劳动者实际付出的劳动数量,个人劳动投入与收入直接挂钩,激励作用显著。

2. 能反映劳动者之间的劳动差别,体现多劳多得,员工也比较能接受这种公平。

3. 能促使工人自觉地改进工作方法,提高技术水平和劳动生产率。

4. 企业易于计算单位产品的直接人工成本。

1. 员工会片面追求产量而忽视产品质量及原材料消耗。

2. 员工会因追求工资收入而过度紧张,劳累,有碍身体健康。

3. 可能会成为企业处长劳动时间和降低工资的手段。

4. 受市场波动影响较大,如果企业开工不足则员工收入会受到很大影响。

 

计时工资制

1, 计时工资制按劳动时间计量报酬,简便易行,能保证劳动者基本的工资收入,同时对提高出勤率有显著作用。

2, 有利于员工自觉提高业务水平。

3, 按劳动时间计算报酬,简便易行。

1. 不能准确地反映劳动者的实际劳动量及各个工人在相同的劳动时间内所创造的劳动成果的差别。

2. 不能及时反映劳动者实际作业能力和操作熟练程度。

3. 不易计算产品的直接人工成本。

4. 计时工资制容易造成一定程度上的平均主义。物质激励作用较弱。

第二节   一线员工的奖金设计

一、 一线员工奖励标准制定原则

(1) 公平性。

(2) 差别性。

(3) 实用性。

(4) 可操作性。

二、奖金总额的提取注意事项

(一)奖金与基本工资的比例适当

(二)各类人员奖金比例的设计

三、奖金的计算方法

(一)海尔赛计划:一种以节省时间为计算基础的奖工计划,通常在正确绩效标准还未确定时使用。具体计算公式如下:E=TR(在工作标准以下)E=TR+【〔STRP(工作标准以上)。式中,E—工人所得工资;S—标准工作时间;T—实际工作时间;P—奖金率;R—每小时工资率。

(二)100%时间奖工计划:与海尔赛计划不同,100%时间奖工计划的工作时间标准是通过“时间研究”与“工时抽样”规定的,因而奖金率定为100%

(三)卢文计划:以工作时间为基础,其奖金以节约的时间占定额标准时间的百分比成比例增加,方式上接近海尔赛计划,不过与海尔赛计划不同的是,奖金不是随节省时间的增多而成正比例增多。该计划的公式为:E=TR(工作标准以下);E=TR+TR【〔ST/S】(作标准以上)。

(四)艾默生计划:是按工人的工作效率分别给予不同的奖励,以鼓励工人更加努力地工作,也称效率奖金制。其计算公式如下:E=TR(工作效率在66%以下);E=TR+PTR)(工作效率在66%100%之间);E=eTR+0.2TR(工作效率超过100%时)。式中,E—工人所得工资;T—实际工作时间;R—每小时工资率;P—奖金率;e—工作效率。

 

第十章    新进员工薪酬体系的设计

第一节    新进员工薪酬设计需要考虑的因素

一、 员工的生活费用。

二、人才市场供求关系。

三、新员工的能力因素。

四、原单位的职务与薪酬水平。

五、企业的支付能力。

 

第二节    新进员工工资定级

一、 员工工资定级

员工工资定级是指对原无工资等级的新进人员或原工资等级失效的员工进行工资等级的确定,主要包括新进人员的工资定级和重新上岗人员的工资定级。

(一) 新进人员的工资定级

1. 考核定级

2. 按职定级

3. 比照定级

(二) 重新上岗人员的工资定级

随着员工工作能力和工作年限的增长,员工每年度的基本工资都应较上年有一个提高,以奖励员工的努力工作。途径一是使员工薪酬进入更高一级的工资等级,按照新工资级差增加工资;途径二是提高工资标准,使整体工资水平提高。

 

第十一章    薪酬体系动态高速与管理

第一节 薪酬体系的动态调整

一、 薪酬体系调整概述

企业薪酬体系的动态调整是指为促进薪酬管理的有效性所进行的薪酬体系的调整或改变。它主要是对薪酬水平、薪酬结构以及薪酬要素组合进行调整。

(一) 调整前的准备

1. 进行市场薪酬调查,目的在于解决薪酬外部竞争力问题。

2. 进行员工薪酬满意度调查,主要关注员工对薪酬水平、结构和管理方面的态度、意见或建议等。

(二) 实施过程

1. 及时沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬调整成功的因素之,薪酬管理部门应向员工充分介绍公司薪酬调整的依据、意义与目的,以获得他们的理解与支持。

2. 在广泛征求相关人员意见的基础上设计一个完整的、科学的、切实可行的薪酬调整实施方案。

(三) 调整后的反馈

二、薪酬水平的调整

薪酬水平的调整是指在薪酬结构、等级要素、构成要素等不变,只调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。

(一) 影响薪酬水平调整的因素

1. 同行业外部市场薪酬水平。

2. 绩效。

3. 员工工作能力。

4. 工作岗位。

5. 工龄。

(二) 薪酬水平调整的类型

1. 奖励性调整。

2. 生活指数调整。

3. 效益性调整。

4. 工龄性调整。

三、薪酬结构的调整

薪酬结构的调整包括纵向结构调整和横向调整两个方面。纵向结构是指薪酬的等级结构,横向结构是指各薪酬要素的组合。

(一) 薪酬等级调整的内容

1. 对某一薪酬等级的人员的调整。

2. 对整体薪酬水平的调整。

(二) 薪酬等级的调整方法

1.增加薪酬等级

2.减少薪酬等级

3.调整不同等级的人员规模和比例

4.调整薪酬标准和薪酬率

四、薪酬要素组合的调整

(一)薪酬要素组合调整方式

1.在薪酬水平不变的情况下,重新配置固定薪酬与浮动薪酬之间的比例。

2.通过薪酬水平变动的机会,增加某一部分薪酬比例。

(二)薪酬要素组合调整方法

1.加大员工薪酬中奖金和激励薪酬的比例,拉大绩优员工与其他员工之间的报酬差距。

2.采取风险薪酬方式,即让员工的部分薪酬处于变动中,使员的稳定收入比重缩小,不稳定收放比重增加。

3.将以工作量为基础的付薪机制转变为以技能和绩效为主的付薪机制,报酬向高技能、高绩效员工倾斜。


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