人力资源服务有限公司薪酬绩效管理制度(初稿)

人力资源薪酬

可以从不同的角度理解人力资源薪酬的含义。从社会角度看，薪酬是全体成员的可支配收入，薪酬水平决定社会整体的消费水平。社会组织认为，薪酬是成本，用最低的人工成本来获得最大的效益，是组织的所有者和管理者最为关心的问题。对员工个人而言，薪酬是自己的劳动价值与组织交换的结果，它不仅是生活和发展的经济来源，还代表着社会对自己贡献的承认和社会地位。而薪酬最为直观的定义，则是组织向员工提供的报酬。

1 人力资源总体薪酬

最初的人力资源薪酬表现为货币或物质的形态，它决定于员工对物质利益的追逐。当物质需要基本得到满足后，员工对于非经济的精神追求就越来越迫切。人力资源薪酬便逐渐由单一的货币物质形态扩展为包括多种要素的系统——总体薪酬。

1.1人力资源总体薪酬结构

特鲁普曼认为，总体薪酬包含了5大类9种成份，它可以用一个薪酬等式来表现，^①即：

TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PL+OL）+X

TC：总体薪酬

BP：基本工资

AP：附加工资，定期的收入，如加班工资等一次性报酬

IP：间接工资，主要指福利，有法定福利和企业福利

WP：工作用品补贴，如工作服、办公用品等

PP：额外津贴，如购买企业产品的优惠折扣

OA：晋升机会

OG：发展机会，如学习与培训机会、学费赞助

PL：心理收入，如员工从工作本身和公司得到的精神满足

OL：生活质量，指生活中其他方面的重要因素，如弹性工作时间、班车接送、子女入托等

X：私人因素，如可否带宠物上班、个人收藏等。

在我国，总体薪酬不仅包括组织向员工提供的经济性报酬和福利，还包括为员工创造的良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济性心理效用。^①总体薪酬系统结构见表9-1。

表9-1    总体薪酬系统结构

1.2 人力资源薪酬形式

薪酬体现了组织与员工之间的利益交换关系。对于组织而言，它是吸引优秀人才的重要工具，是激励员工提高效率和创造价值的手段；对于员工而言，它为员工提供本人及家庭基本生活保障，并体现员工的社会价值，让员工获得精神上的满足。在不同的环境、目标和条件下，组织的薪酬表现出多种多样的形式。

按薪酬介体划分，有货币薪酬和非货币薪酬。货币薪酬指组织用货币形式支付给员工的报酬，通常被认为是核心薪酬，也是员工收入的主要部分。它包括基本工资、奖金、各种补贴和津贴。非货币薪酬是组织通过实物、服务或安全保障等形式支付给员工的报酬，大多数情况下它表现为员工福利或额外薪酬。包括保障计划、带薪假期和服务等等。^①随着经济的发展，非货币薪酬已成为薪酬越来越重要的组成部分。

按照支付的时间，薪酬可划分为短期薪酬与长期薪酬。短期薪酬是工作任务完成后立即发放或在较短时间内发放的薪酬，它通常不会超过1年。如工资、奖金和服务。长期薪酬则指员工可以长期获得或组织延期支付的利益，如员工持股计划、股票期权以及微软最近实施的限制性股票。

按薪酬的等级数量，可划分为窄带薪酬和宽带薪酬。窄带薪酬即传统的薪酬，是薪酬与职位成基本对应关系、薪酬等级数量较多的薪酬体系。窄带薪酬是一种鼓励员工升职的系统，员工提薪必须先升职，业绩基本不影响薪酬，且通常包含30多个级别。宽带薪酬则是鼓励员工创造绩效的系统。在宽带薪酬系统中，薪酬等级相对较少，而每一级对应的薪酬浮动范围较大，低级别的员工只要工作业绩出色，所对应的薪酬有可能超过甚至大大超过高级别的员工。

按薪酬的作用，可分为保健性薪酬和激励性薪酬。保健性薪酬是让员工基本满意，能够维持组织正常运转的薪酬，如与市场基本持平的工资、小额福利等等。激励性薪酬是能够激励员工提高工作效率和创造性的薪酬，如奖金、绩效薪酬、利润分享计划、学习与成长机会等等。

按薪酬构成，可分为统一薪酬与个性化薪酬。统一薪酬指由组织统一确定薪酬结构，适合于所有员工的薪酬体系。个性化薪酬又称自助式薪酬，指组织设计一个尽量宽的薪酬选择范围，员工可以在此框架内根据个人需求进行相应的调整与组合所形成的独具特色的薪酬系统。^②个性化薪酬最主要的特点是多样性、定制化与动态性，它是一种以员工为中心的薪酬系统。

按薪酬的稳定性，可分为基本薪酬与可变薪酬。基本薪酬是员工较稳定的那一部分收入，如工资、固定津贴、法定福利等，其数额变动不大，可让员工产生安全感。它还常常被作为计算可变薪酬的依据。可变薪酬是一种根据组织发展需要而向员工支付的数额不固定的动态薪酬，例如技能工资、特殊奖励、股票期权等^③。可变薪酬比固定薪酬具有更强的激励作用。

1.3 人力资源薪酬模式

我国有五种基本的人力资源薪酬模式，即基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于能力的薪酬模式、基于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。^①有的组织只采用其中的一种，而有的组织则将两种以上的薪酬模式组合成自己独特的薪酬模式。

¿基于岗位的薪酬模式，是依据岗位在组织内的相对价值为员工付酬的方式。基于岗位的薪酬模式需要具备下列实施条件：①组织内部要建立一套规范的职位管理体系，包括规范的岗位设置、职位序列、职位说明书，这是岗位管理的基础，也是评价员工工作绩效与能力的依据。②运用科学的量化评估系统对岗位相对价值进行评估。对组织而言，越重要的岗位相对价值越高，其在岗员工的工资也越高。③在岗员工的能力要与岗位要求相匹配。员工能力高于或低于岗位要求都可能导致不公平。

基于岗位的薪酬模式有两大优势：真正实现了同岗同酬，有较强的内部公平性；薪酬与职务挂钩，调动了员工努力工作争取晋升的积极性。但是，其不足也较为明显：重视内部公平性而忽略了外部竞争性，对于稀缺人才没有多大吸引力；加薪的前提是晋级，而晋级的机会往往不多，不利于员工的职业发展，还可能导致晋级中的恶性竞争；其导向是遵从等级秩序和严格的规章制度，鼓励员工晋升而不是获得绩效。它最适合职位级别比较多，外部环境相对稳定，竞争压力不是非常大的传统科层组织和要求任职者有效地履行其职能职责的职能管理类岗位。

¿基于绩效的薪酬模式，是依据组织整体绩效、部门绩效或者员工个人绩效向员工付酬的方式。至于选择何种绩效为依据，要看组织具体情况和岗位性质而定。例如，部门管理者并不能左右组织的整体绩效，把组织绩效作为他们的计薪依据就缺乏合理性。基于绩效的薪酬模式对组织的绩效管理要求较高，它不仅需要明确的岗位职责体系，还要求建立科学合理的目标分解和考核体系。落实到每个员工身上的绩效目标，会激励员工主动积极、竭尽全能、持续创新，从而实现并超过组织原定的绩效目标。

基于绩效的薪酬模式有明显的优点：通过绩效目标来导向员工行为，为实现组织绩效目标提供了保证；符合公平性原则，激励效果明显；组织与员工利益均沾，风险共担，当组织绩效不佳时，能够节省人工成本。总之，它有利于降低管理成本和提高产出。其不足表现在：①容易导致内部成员的不良竞争。为取得好的个人绩效，员工可能轻视组织内协作，甚至损害其他员工、部门或组织整体绩效。②绩效评估很难做到客观准确。如果用并不完善的绩效考核系统得出的不符合客观事实的考核结果作为向员工付酬的依据，其结果必然不公平，不但不能享受绩效付酬带来的激励，反而会造成员工的不满。另外，高的绩效也许是环境条件造成的，与员工的努力本身关联不大，反之亦然。③绩效付酬有可能造成能“同甘”不能“共苦”的后遗症。即当组织绩效处于上升状态时，员工收入在不断增加，激励作用很大；但当组织绩效下降或者遭遇困难时，员工会由于收入下降而产生不满意，出现消极的工作态度甚至离职现象。

基于绩效的薪酬模式适宜于处于竞争环境中的组织和岗位。例如，消费品、家电、计算机、信息等行业和高层经营管理、市场销售、产品开发等岗位。

¿基于能力的薪酬模式，是依据员工所拥有的知识、技术和能力水平为员工支付薪酬的方式。实施能力薪酬模式，首先，需要构建切实可行的具备全面性、准确性、适应性和可行性特征的员工能力评价体系。即能够全面评价员工能力的各个方面，促进员工能力的全面发展；其能力模块和项目，能够准确地反映组织对员工的职业要求并符合组织发展的需要；其能力要求是目前组织和员工能够接受、可以实施的。其次，要设定员工能力的市场价值参照系。即通过薪酬调查设定员工能力市场价值的“标杆”。薪酬调查不但可以了解特定领域、特定职位或特定能力的外部薪酬水平，还能够掌握竞争对手的薪酬策略。第三，重视能力与绩效管理并举。按能力付酬的基本点，是基于有能力的员工可以履行职责创造效益的假设，按能力付酬实际上是对未来绩效的预付。

基于能力的薪酬模式具有下列优点：①提升了员工的竞争力和发展潜力。按能力付酬激励员工变被动学习为自觉学习，变满足现状为不断创新，变专业化为一专多能，使员工在转换岗位、职位晋升以及职业发展等方面更具优势。②有利于增强组织对人才的吸引力。按知识技能来支付报酬，充分考虑了劳动报酬与劳动力价值的一致性，确保组织薪酬的外部竞争力；同时，即使员工不能获得行政管理职务的提升，也能在专业领域内获得丰厚的待遇，这对于吸引高素质、高能力人才十分有利。③增强了组织的灵活性和整体竞争力。员工能力的不断提升，使组织能够适应多变的环境，获取持续发展的机会。其不足表现在：①管理成本较高。因为准确界定和科学评价员工能力不是一件容易的事情，而设计和实施一个科学合理、适用的能力评价体系需耗费大量的人财物力，它还会导致培训成本的提高。②高技能员工未必有高产出。如果组织不能够充分合理地管理和利用员工所拥有的技能，使其转换为组织效益，势必会出现高成本低效益的情况，组织在经济上是无法支撑的。③容易导致不公平感。员工的不公平感主要来自于两个方面，一是能力评价的结果与实际有差距，二是从事相同工作的员工，由于能力不同而收入不同。④可能出现重个人能力而忽略工作任务的情形，因为薪酬是与能力挂钩的。因此，基于能力的薪酬模式往往需要与其他薪酬模式结合使用。

基于能力的薪酬模式，对于那些能力需求高、知识性员工较多的行业和从事基础研究、产品研发和技术类岗位而言较为适宜。

¿基于市场的薪酬模式，是依据人力资源的市场价值和稀缺程度来确定薪酬水平的方式。在人力资源市场化配置环境形成后，人力资源就成为一种特殊商品，具有价值和使用价值，受市场供求规律的调节。员工的市场价值是相对于特定组织而言的，同一位员工，在某一组织看来市场价值高，而在另一组织内则可能毫无用处。因此，员工的薪酬既取决于他对于特定组织的相对价值，也取决于其供求关系。如果组织认为某位员工的相对价值大，或者这类员工在市场上较为短缺，则该员工的薪酬就会高于其他员工。我国就曾经出现过市场非常短缺的高级蓝领工人的薪酬水平大大高于管理人员的工资水平的现象。这些组织采用的就是基于市场的薪酬模式。

采用基于市场的薪酬模式，需要满足两个条件：①有准确的薪酬调查数据。该薪酬模式的依据是人力资源的市场价值和稀缺程度，而这两方面的数据都依赖于科学的薪酬调查。但目前薪酬调查有两个问题亟需解决：即调查结果的信度与效度与职位分类的标准化。如果不同组织的职位分类标准不统一，会导致同一职位的工作量和责任范围的差距很大，所得出的调查结果就不具备可用性。②组织对岗位、职务管理较为规范。即使市场上有统一的标准的职位分类，但如果组织内部对岗位和职位划分不清、职责混乱，也无法进行比较。

基于市场的薪酬模式的优势为：①具有外部竞争力。组织可以采用高于市场薪酬的策略来吸引和留住关键人才。②有利于节省人工成本。按照市场薪酬水平调整那些替代性强的岗位员工的薪酬水平，可以减少开支。③较容易为员工接受，有利于降低员工对薪酬的不满意。该种模式的劣势表现在：①对组织的经济实力要求较高。如果组织不具备较高的盈利水平和良好的发展能力，就难以支撑与市场接轨的员工薪酬。②对市场薪酬数据的客观性和员工职业化素质提出较高的要求。只有具备一定职业化素质的员工，才能理解市场薪酬的含义及范围，才较易于认同市场薪酬水平，并能够按照市场薪酬导向自己的行为。③不利于员工队伍的稳定。按市场价值付酬，一方面导致企业内部成员之间的薪酬差距加大，部分员工会感觉心理不平衡而考虑离职；另一方面，它引导员工流向薪酬更高的组织，有强化员工对职业的忠诚度和削弱对组织的忠诚度的负面作用。

基于市场的薪酬模式，较适宜在人才流动比较频繁、竞争性行业和组织核心岗位、可替代岗位采用。目前，许多组织对核心员工实行协议工资制，就是对这种薪酬模式的具体运用。

¿基于年功的薪酬模式，指以员工在组织的服务年限长短为依据来确定员工薪酬。它建立在服务年限长的员工，有丰富的工作经验，因而会导致较高业绩的假设基础上。该种模式能够有效地补偿老员工对组织的贡献，有利于强化员工对组织的忠诚感，但容易导致固步自封和不思进取。因而，它仅仅作为其他薪酬系统的补充而存在。较适宜于在人员流动率低的组织中使用。

2 人力资源工资体系

人力资源工资主要指基础工资和绩效工资。如前述，基础工资是组织根据员工的工作任务、职务、能力、资历，按照一定的时间周期定期发放的固定报酬。绩效工资是根据员工年度绩效评价结果而发放的对基础工资的增加部分。

2.1 人力资源工资体系设计

科学实用的人力资源工资体系，应该既具备外部竞争力，又彰显内部公平性，并且为组织支付能力所能承受。设计工资体系的流程包括：进行薪酬调查，确定支付依据、工资结构、等级和水平，对工资进行补充和修正等环节。

¿薪酬调查。通过薪酬调查，不仅可以获得组织需要的数据，还能掌握竞争对手的薪酬情况。薪酬调查并非一定亲自进行，可参考一些专业机构或媒体公布的有关数据。薪酬调查的主要步骤为：①确定调查范围。包括确定调查的行业、社会组织和工作岗位或职位三个层次。在行业层次上，可将同行业或需要相同能力的行业列为调查对象；在组织层次上，应包括对本组织构成竞争威胁的组织、本行业中具备领先条件的组织、与本组织在同一地理范围内的组织、准确划分内部岗位或对薪酬管理较规范的组织；在岗位或职务层次上，可选择具备下列要求的基准职位：职位内容众所周知、相对稳定；能胜任该职位的人才供求基本平衡；这些职位能代表当前所研究的完整的职位结构。②决定调查的次数。从理论上看，如果多次调查的结果具有较大的相似性，则调查的信度和效度较高。但调查的次数越多，调查成本越高。这样，需要判断调查一次能否收集到足够的信息。如果能，则一次调查足矣。③设计和制作调查表。调查表的内容取决于调查目的和调查中所包括的职位。一般包括基本资料和核心数据两大类。基本资料如组织名称、历史背景、人数、结构、财务等信息，核心数据包括基准职位描述、基准职位实际工资以及有关组织总体薪酬等方面的信息。其中，最重要的是支付给在职者的工资（最高、最低、中点）和工资增长情况。④实施调查、收集调查表并对调查资料进行分析，获得薪酬频率分布、居中趋势和离中趋势等数据。频率分布指将调查数据按一定的间距分成多个数据段，以每个数据段所包含的公司数作为该段薪酬数据出现的频率。它用于比较本组织薪酬水平处于何种数据段，是否属于普遍现象。居中趋势是将大量信息简化为一个代表某职位市场薪酬率的数据，通常可用算术平均数、加权平均数或中位数来表示。它说明市场薪酬的平均水平。离中趋势指薪酬率在中间趋势的分布，通常用标准差、四分值、百分数来描述。薪酬调查中使用四分值的较多，即将所有数据按从大到小顺序排列后，分成四组，每组包括25%的数据。⑤绘制市场薪酬线。利用组织职位评价得到的职位结构、各职位的价值点数（横轴）和通过薪酬调查得到的基准职位的市场工资率（纵轴）数据来绘制。^①

¿确定支付依据。工资的支付依据一般有三种，即职位、能力和绩效。职位和能力多用于确定员工基本工资，绩效多用于确定绩效工资和奖金。至于选择什么作为工资的支付依据，可考虑组织结构、竞争环境和组织发展的关键要素。在传统科层式组织中，一般按照职位高低来确定工资水平；而在现代扁平式组织中，则通行基于能力来确定工资水平。处在激烈竞争环境中的组织，采用能力、绩效为支付依据的较多，以充分发挥工资的激励作用；而处于平稳状态的组织，则以职位为依据的居多。对于一个组织，如果产品的创新关系到其生存，则适宜基于能力来确定工资水平；如果产品销售与组织休戚相关，则适合采用绩效为支付依据。有的组织还针对不同岗位采用不同的工资支付依据，如研发人员基于能力、销售人员基于绩效，而管理人员则基于职位。

¿确定工资结构。工资结构包括工资项目、等级和水平。它们都以对职位、能力和绩效评价为基础，一般需要考虑工作的困难程度、对组织的重要性（或相对价值大小）、责任大小等因素来确定。通常基本工资结构包括下列工资项目：基本工资，各类固定津贴如地区津贴、岗位津贴，固定性补贴如水电补贴、职务补贴，误餐费，年功工资等。但各组织具体情况不同，工资项目也各有特殊性。工资等级即薪等，通常一个薪等中包含着许多小等。薪等与职务、能力或绩效等级挂钩，而薪等中的小等则可按一定时序往上升。例如，许多组织在员工完成工作任务的情况下，一般1-2年为员工调整一次工资，每次调整即上升一个小等。工资水平指工资数额的多少，它包含每一薪等的绝对数和工资幅度。工资幅度是工资等级中所设最高等和最低等之间的差额，是每一薪等可能支付的范围。通常是薪等越高，工资绝对数越大，工资幅度也越大，同时允许相邻两个薪等工资之间有部分重叠。

¿补充和修正工资。工资系统建立并付诸实施后，还需要继续进行监控、评价和修正，以确保工资系统的公平性和竞争性。必须能够预见问题、及时解决问题，使工资系统日趋科学和合理。

2.2 职位工资体系

职位工资体系，简称为职位工资，是根据每个员工任职的职位价值来确定其基础工资。它基于以下假设：①员工对组织的贡献，主要体现为其职位价值。也就是说，员工的价值大小，是由其承担的工作职责和完成任务的情况决定的。因此，可以按照员工职位的职责大小、内容难度、完成该职责需要的任职资格等因素来确定员工的工资。②职位内涵（工作范围或内容）固定并能够对该职位进行较为准确的评价；③组织结构为严格的科层制。每上升一个组织层级，人员越少，但每个人对组织的贡献就越大。因此，上层员工的工资比基层员工的工资要高。^①

设计职位工资体系可依据两条线索：内部分析评价和外部调查。因此，其设计流程包括的环节是：职位分析、职位评价、薪酬调查、确定工资政策、建立工资结构、建立工资管理机制。

¿职位分析，又称工作分析，主要解决职位的工作内容以及胜任该职位的员工应该具备的能力两大问题。其最终成果是形成职位说明书。职位说明书的内容包括：该职位的主要工作职责、业绩标准、任职资格要求、工作条件及工作特征等。它为职位评价提供关于职位的基础性信息。

¿职位评价，指组织基于职位分析的结果，系统地确定职位之间的相对价值（通常用点值表示）并建立职位结构的过程，它是确定职位基础工资的主要依据。其目的是有三：①使每一职位报酬与其对组织的贡献相适应；②建立科学可行的工资结构，减少员工对职位间工资差别的不满；③告诉员工哪些方面对组织最有价值，导向员工行为。

有四种职位评价的方法被常常采用，即排序法、职位分类法、因素比较法和计点法。其中，计点法由于具备结果准确又简单实用的特点被广泛采用。

计点法的操作要点为：①进行职位分析。②确定报酬要素。报酬要素指能够为职位的相对价值比较提供客观依据的职位特性，通常包括四个维度，即工作职责大小、工作复杂性和难度大小、任职资格要求高低和工作环境条件的好坏。报酬要素应该满足的条件是：以工作本身为基础；符合组织战略和价值观；组织所有者、管理者和员工都能够接受。报酬要素不能太多，一般在7个以下，以能够全面反映职位价值差异为标准。③划分要素等级。可根据基准职位的职位说明书中列明的具有代表性的能力、任务和行为来确定。划分要素等级时应考虑：各个等级之间差别程度（点数）应尽可能相等；等级不宜太多；用容易理解的语言描述等级标准；根据要素重要性确定其权数。要素的等级应该用一个量表来反映。

最好请与最终结果有利益关系的员工参与职位评价和职位结构的设计，并尽可能做到程序公平。这样，能够争取员工对组织的信任和对评价结果的接受。

¿薪酬调查。薪酬调查的目的是为了掌握处于特定行业、地理区域或职能类别的职位的外部薪酬水平，并用来检验本组织职位评价结果和构建薪酬政策曲线，为组织的工资调整、人工成本评估和薪酬决策提供资料。

¿确定工资政策。组织的工资政策对工资总额产生极大影响。确定工资政策需要考虑组织战略、人员类别、工资在总成本中所占比重、组织支付能力、组织文化五个方面。①战略决定组织需求的员工类别和工资倾斜方向，决定薪酬水平的高低。例如，采用高速发展战略的组织需要从市场吸引大量优秀人才，在薪酬上往往采取市场领先策略，其工资水平将高于市场水平。②对员工实行分层分类管理，是人力资源管理精细化和个性化的重要标志。在工资管理上，对核心人才，可采取高于市场水平的领先策略；对通用性人才，可采用与市场工资率相同的跟随策略；对于那些在将要淘汰岗位任职的员工，则可采用低于市场工资水平的滞后策略。③工资在总成本中所占的比重大小，影响着组织平均工资水平。如果工资在总成本中的比重较低，采用领先薪酬策略不会对总成本产生太大影响，决策者常常会“慷慨解囊”。这也是资本密集型行业的平均工资往往高于劳动密集型行业平均工资的原因之一。④组织支付能力决定其工资政策能否兑现。因此，盈利能力强、利润水平高的组织，有实力采用市场领先工资策略；而现金流捉襟见肘的组织，即使采用领先策略的理由再充分，也只能选择跟随或滞后工资策略。⑤组织文化塑造的工作氛围、对人性的假设以及价值观，都对工资水平产生极大影响。例如，在具有良好工作氛围的组织中，即使工资低于市场水平，员工也没有怨言；如果组织文化一味地引导员工追逐经济利益，即使工资已经大大高于市场水平，员工也可能毫无积极性。

¿建立工资结构。按照组织的工资政策，组织可以很容易确定工资总额。接下来需要划分薪等、确定每薪等对应的工资区间和确定相邻薪等之间的交叉。

图9-1     工资结构

                                                    最大值

                                           最大值

               工                   最大值

              资           最大值                           最小值

                                           最小值

                   最大值

                                  最小值

  工资政策线               最小值

                  最小值

     等级             1        2        3          4          5

涵盖的职位         AB      CKEF     GHIJ       KLMN        OP

①划分薪等。划分薪等的目的是使价值相同或相近的职位归入同一薪等，因此，一个薪等包含价值相同或相近的若干职位（见图9-1）。

薪等数目应当适中。薪等太少，那些工作任务、责任和环境上差别很大的员工就可能被支付同等的工资；薪等太多，则会出现在本质上并无明显差别的工作会得到不同的报酬。这两种情况都损害工资的内部公平性。

②确定工资区间。工资区间是一个薪等能够支付的金额范围，即薪等内上限和下限之间的距离。员工对于组织的价值大小，除了其职位等级的影响之外，还取决于其能力和工作努力程度。工资区间可以反应这些客观差距。工资区间由中点、上限、下限和薪等浮动幅度四个要素来表现。工资区间中点由市场工资水平和组织薪酬策略决定，它是员工完成规定工作标准时应该得到的工资。薪等的上限和下限分别代表组织愿意支付给该等职位的最高和最低工资。上下限之差除以下限，即为该薪等的浮动幅度。一般情况下，是先确定该薪等的浮动幅度，再据以计算上限与下限。职位价值越大、职位层级越高、基本称职与杰出之间的能力差距越大，则薪等浮动幅度越大。假定中点距上下限的值相等，则上、下限计算工资如下：^①

下限=中点÷[90%+（1/2浮动幅度）]

上限=下限+（浮动幅度Î下限）

③确定相邻薪等之间的交叉。交叉指较高薪等的工资区间与较低薪等工资区间的重叠程度，有重叠、无重叠也无缺口、有缺口三种形式（见图9-2）。

图9-2    工资区间的三种重叠形式

        有重叠                 无重叠也无缺口                 有缺口

通常在决定所有薪等的工资区间后，薪等之间的交叉也就自然形成了。但是，如果组织需要有意识地调整员工分布，例如希望通过晋升使某等的员工人数增多，则应减少该等与下一等的重叠，甚至没有重叠，形成缺口；还有组织的管理倾向也对交叉产生影响，如为了鼓励员工晋升，缺口必须足够大，来激励员工接受培训和寻求提升机会。

¿建立工资管理机制。工资管理机制包括两大部分：一是入轨机制，即现有人员和新员工如何进入这个工资框架；二是调整机制，指如何根据业绩、能力、资历以及环境的变化对员工的工资进行调整。工资管理机制是工资实现动态管理、促进工资体系不断完善的关键。（见本章最后的《岗位薪点工资管理》案例）

2.3 能力工资体系

能力工资由技能工资发展而来。技能工资是以员工的知识技能或拥有的潜在工作能力为基础来设定报酬水平的一种工资制度，又称为按技能支付报酬或知识工资制。它通常由工资标准、工资等级和技能等级标准构成。自20世纪90年代以来，技能工资被认为是发达国家发展最快的一种薪酬体系。美国《财富》杂志上的900家公司中采用技能工资制的公司百分比，从1987年的40%上升到1993年的60%。^①将原来用于制造业基层员工的技能工资，扩展到专业技术人员和管理人员领域，就称为能力工资。表述为按照员工“有效履行职务所必需的知识、技能和经验”或者“人们具有的可以证明能够完成工作的特点，包括知识、技能及行为”为依据支付报酬的工资制度。^②设计能力工资体系的流程为：界定能力、衡量能力、薪酬调查、设计能力工资体系。

¿能力的界定，即界定组织需要的能力结构。它通常包括员工个人能力与组织的能力两大类。

①员工个人能力，即员工有效履行职务所必需的知识、技能和经验的集合。其中，能使组织为客户带来特别的、与众不同的利益的能力称为核心能力。核心能力具备价值性、独特性、扩展性、组织性四个特点。价值性指组织获取并持续拥有这项能力的收益与成本之比必须大于1，即收益/成本>1。该比例越大，说明该种能力对组织的贡献越大，价值越高。独特性指该项能力由组织和员工长期积淀而成，已经深深打上某些特殊氛围、特殊经历的烙印，是其他组织和员工所不具备和难以模仿的，它是组织获得竞争优势的重要因素。扩展性即能力可以随着组织的需要和开发，在使用范围上可以扩张，在能力层次上可以提高。组织化指该种能力可以通过科学有序的整合形成组织的系统能力，它可以融入到组织之中，与其他要素共同构成组织的能力。

②组织的能力，是将员工个人能力整合而成的能够为组织创造竞争优势的能力，即组织化的能力，它不是组织单一的要素、资源或者技术，而是由组织所拥有的多项核心能力所构成。它通常包括四个类别：知识、流程、关系和技术。其中，知识是组织员工所拥有的知识的集合。当然每位员工都会具备某一方面的基本知识和专业知识，但组织的知识则是全面和系统的。知识是组织能力的基础。流程，指由组织的产品设计、生产、销售、管理等子流程所构成的系统流程。它有两个要求，一是各子流程应该设置合理、运转通畅、高效低耗；二是子流程之间应该互相衔接和协调、权力划分无空档、不重叠。如果流程出了问题，组织运行就会受阻。流程的问题往往是人或组织机构、管理机制的问题。关系，指为了达成组织目标所涉及的内外人际关系和协作关系。这些关系是组织运转的润滑剂，对组织效率影响非常大。技术，则是组织所拥有的技术、技能和技巧的总和。它往往与专业和管理有关。一般分为通用技术和核心技术。核心技术是形成组织核心竞争力的关键要素。组织的知识、流程、关系和技术从不同角度开辟有利于组织发展的通道，从而形成具有本组织个性特征的组织能力。

¿能力的衡量。在能力工资体系中，能力的价值大小是员工工资高低的依据。当确定了组织需要的能力以后，接下来就应该对能力大小进行衡量。通常的做法是将组织所需的能力细化到职位簇中，为每个职位簇开发出与其职责、任务相对应的任职资格，然后再根据任职资格的要求，来衡量员工所具备的能力。为了有效地指导员工不断学习获取组织需要的能力，在开发任职资格标准时，应该对角色定义（明确任职者能做什么、做到何种程度）、KSA（知识、技能、能力）标准尽可能明确和细化。可以分成知识、技术、能力、专业等模块分层制定标准，再为每个职位簇选择相应层次、专业的能力构成该职位的能力系统。最后，将员工能力与任职资格所确定的能力系统及标准对比，即可得知该员工能力所处的级别和层次。

¿薪酬调查。为确保薪酬的外部竞争力，设计能力工资体系也需要进行薪酬调查。但是，能力工资体系的薪酬调查，遇到了下列困惑：市场中实施能力工资体系的组织并不普遍，寻找参照系不容易；不同组织需要的是不同的能力，具有不同的衡量方法和标准，且很难准确地定义组织所要求的某一具体能力水平，不便于进行能力比较。因此，实际操作中，往往是将组织需要的能力水平对应到标杆职位上，通过对标杆职位薪酬的调查结果来比较组织薪酬外部竞争力的大小。还有一种更为简化的方法，即只调查每一个任职资格系列中最有代表性的能力级别（人数最多）所对应的标杆职位的市场薪酬水平，然后以此为基准，利用内部比较的方法确定其他能力级别的薪酬水平。

¿设计能力工资体系。能力工资体系可以根据员工的能力宽度或深度来进行设计。能力宽度是员工掌握的与工作相关的能力种类的多少。通常是员工所掌握的能力种类越多，所获得的薪酬就越高。能力深度指员工所拥有能力的水平高低，它一般用能力等级来表述，能力等级越高，则所获薪酬越高。

①能力工资的主要模型。^①能力工资设计是一项非常复杂的技术，至今没有统一的通用的方案。基于前人的经验，美国薪酬管理专家Bunning归纳出六种模型：

阶梯模型：将一个工作簇中的工作从入门开始划分为几个“阶梯”，员工可沿着“阶梯”逐级上升，每上升一级就要求增加几项能力，同时也能获得更高的报酬。这种模型与职位工资最为相似，不同的是，在实施能力工资的组织中，员工也许会掌握所有职位所要求的技能而享受相应高的报酬，却并不一定在这些职位任职。

能力模块模型：将能力划分为不同的模块，为每一能力模块和每一项能力定价。当员工达到所任职位的基本能力要求后，可以学习其他能力模块中的任何能力，通过能力鉴定后即可获得对应于该能力模块（项目）的报酬。员工的薪酬是组织为他们所掌握的所有能力模块（项目）支付的价格总和。

工作积分累计模型：为每一项能力确定分值，将员工掌握的各项能力的分值相加得出总分，再按总分从高至低排序划分工资等级。能力的分值取决于三个因素，一是该能力所对应职位的价值，二是该能力所对应的职位等级，三是该能力对组织的重要程度，即是否组织的核心能力。该能力所对应的职位价值越大、等级越高、对组织越是重要，所得分值就越高。这种模型有利于鼓励员工去学习和掌握那些组织特别需要的核心能力。

学校课程表模型：首先能力被划分为类似于阶梯模型中的模块和等级。在某一职位任职的员工，不仅需要满足本职位要求的能力模块和等级要求，还应该具备另一职位（选任职位）所要求的能力模块。

跨部门模型：它为员工跨部门学习支付报酬。例如，某员工掌握了胜任本部门工作的能力工资是一级，如果他同时又掌握了另一部门的技能，工资可提升为二级；同样，掌握了三个部门能力的员工则可享受三级的工资待遇。它适合于那些需要员工在部门之间流动的组织。

能力业绩矩阵：将员工能力与业绩水平结合在一起来确定工资水平。在能力业绩矩阵中，纵轴为能力水平，横轴为业绩水平，矩阵中的每个点都代表了不同的报酬水平（见表9-2）。

表9-2    能力业绩的薪酬矩阵

事实上，任何一种模型都无法完全适用于组织的所有员工。实际操作中，往往需要结合几种模型形成一种综合性的能力工资方案，或者需要与职务工资等其他工资方案结合使用。

②能力工资结构。能力工资结构同样需要解决划分薪等、确定工资区间和确定相邻薪等之间的交叉三个问题。

能力工资的薪等可与能力等级相对应。

确定工资区间应考虑三个因素：一是能力跨度。能力跨度越大，向上晋升所需时间越长，工资区间应当越大。二是人员分布。在能力分级合理的情况下，各级内的人数将呈正态分布，人数越多的薪等的工资区间应该越大。三是企业文化和管理倾向。强调拉开收入档次的组织，其工资区间设置会大一些。

基于能力的工资体系在考虑相邻薪等之间交叉问题时，应顺应人才成长的自然规律。一般情况是，人们对于某种能力的掌握分为快速增长期、高原平台期和突破平台期。当进入高原平台期时，人的能力增长会出现缓慢甚至停滞现象，只有少数高素质人才能进入更高层次的突破平台期。与此相适应，与员工能力快速增长期相对应的薪等之间不应当有重叠，甚至可以出现缺口，以便鼓励员工的成长；与其后的两个时期对应的薪等之间可设置一些重叠，突破高原平台的难度越大，所需时间越长，重叠区间就越大。这样设置有利于解决能力升级机会与激励之间的矛盾。当然，如果需要加大鼓励员工突破高原平台期的力度，也可以采用相反的思路，即将薪等之间设置缺口，用让人心动的高工资来吸引员工能力增长至较高水平。

③工资宽带化，又称宽带薪酬，指将原有工资结构中的薪等合并为几个跨度范围更大的薪等，扩大每个薪等的工资区间的薪酬结构。宽带薪酬中，工资的等级更少，但每个等级中包含了许多不同价值的职位，工资变动幅度更大，薪等的中点不再有意义。

工资宽带化向员工传达的信息是：晋职并不是得到高工资的唯一途径，个人发展比晋职更重要。它引导员工走技术和能力发展的道路，而不是为了薪酬的增长去斤斤计较职位的晋升。它对于激活员工的进取意识和创造精神有很大的作用。著名的IBM公司将传统的24个工资级别合并为9个浮动范围更大的薪酬等级，让每个薪酬等级的最高值与最低值之间的变动达到90%甚至更高，获得了巨大的成功。这种薪酬体系已经在国外许多跨国企业、研究机构、大学和政府部门进行了尝试。

典型的宽带薪酬体系一般有4-6个薪酬等级，每个薪等的最高值与最低值之间的区间变动比率可达到90%-300%。它支持扁平型的组织结构，有利于鼓励员工扩展其技术和能力，还为员工的职位轮换、协调和合作提供方便。但是，它也会带来一些问题，诸如维护工资的公平性更为困难、减少了晋升的机会、可能会使工资支付偏离市场标准等等^①。因此，宽带薪酬适合于那些组织结构扁平化、已具备完善合理的能力培养体系、考核标准的组织。

2.4 绩效工资体系

绩效工资体系是以员工绩效或贡献为依据来支付工资的制度。其优点显而易见：更好地体现了公平性；可以在一定程度上节省人工支出；可以培养一种关注绩效的组织文化，促使员工将个人努力投入到实现组织目标的重要活动中去；有利于向员工提供关于业绩的反馈信息，有利于吸引和留住成就导向型员工；有利于增加员工的工作满足感、减少缺勤、降低流动率。但也存在一定弊端：其有效性取决于绩效评估的有效性，而科学的评估体系不容易建立，且随着外部环境变化容易失效；评估过程中，很难避免人情、关系的干扰而导致绩效评估的不公正；过于关注员工绩效，不利于团队运作；很多情况下，高绩效并不一定获得高回报。因此，绩效工资一般不会被组织作为基础工资，而是作为激励工资来对待。也就是说，组织可能选择职务工资或者能力工资作为基础工资，然后依据员工绩效来调整其工资水平。这种工资系统，一方面能够弥补职务、能力评价主观性的缺陷，又能够促使员工努力创造高业绩。是目前许多组织采用的工资体系。

¿绩效工资的实施条件。绩效工资的主要依据是员工的绩效，它需要对员工绩效进行科学的衡量。必须建立起分层分类的、基于关键业绩指标体系的绩效管理系统，必须对员工绩效进行科学的、全面的、公平公正的考核。另外，员工之间的绩效应该存在显著的差异，工资范围足够大、能方便地拉开工资距离，也是绩效工资有效实施的条件。否则，高工资的员工未必就是对组织贡献大的员工，反而会产生严重的负面影响。

绩效工资水平建立在绩效考核结果的基础上，而员工绩效会因时间不同而不同，最好每间隔一个时间段重复一次对绩效的考核。即以年、季、月、日为单位进行考核。那么，作为以考核结果为依据的绩效工资，也应该在相同的间隔期进行调整，而不是一劳永逸。目前会计制度下，大多数组织以年、月为单位进行核算，所以绩效考核也一般以年度和月度为单位。一些对绩效要求较高的组织，则会坚持在月、季进行初步考核，最后进行年度考核，考核结果由月、季、年的结果综合而成。

¿绩效工资水平的确定。绩效工资水平涉及两个因素：一是员工绩效水平。绩效水平高则工资高；绩效增加越多，增加的工资也越多；反之，工资则会随绩效水平的下降而减少。二是员工基本工资在组织工资范围中的位置。如果员工的基本工资处于组织工资范围的上端，则基于降低组织成本风险的考虑，其由于绩效而增加的工资量就应该比基本工资处于组织工资范围下端的员工要低。基于此，绩效工资水平的确定有三种方法。

①单纯按照绩效水平确定绩效工资。即根据员工绩效考核所获得的绩效等级，分别确定不同的工资调整幅度，然后按照既定的公式计算员工增加或减少的工资量（见表9-3）。

表9-3     基于绩效水平的工资调整幅度

从上表可以看出，只有高于平均绩效水平的员工才可以获得加薪，取得平均绩效的员工的基本工资不增不减，而低于平均绩效水平的员工则被降低其基本工资。

②基于绩效水平与工资位置确定绩效工资水平。即按照员工所获得的绩效考核等级和其基本工资在组织工资范围内的位置两个因素来确定员工的绩效工资水平。基本思路是，基本工资越是处于组织工资范围内靠前位置的员工，其绩效等级高时，加薪的幅度要小于位置靠后的员工；其绩效等级低时，减薪的幅度要大小位置靠后的员工（见表9-4）。

可见，基本工资处于组织工资范围下端的员工，绩效平平也能获得提薪，与其他员工相同绩效水平还能获得更大幅度的提薪，绩效低于平均水平也不会被降薪；而基本工资处于组织工资范围上端的员工，必须达到S级才能获得提薪，与其他员工绩效水平相同时提薪的幅度也比较小。

表9-4    结合绩效水平与基本工资所处位置的工资调整幅度

③薪点制工资体系中确定绩效工资水平。员工的基本工资采用薪点制的，虽然其绩效调薪的依据与上述两种方法相同，但绩效增减是通过工资的升级或降级来实现的，即沿薪点表从下端向上端晋升，或由上端到下端降级。它用升级或降级的数量来表示由于绩效考核结果而导致的工资增加或减少的量（见表9-5）。

表9-5    薪点制工资体系中绩效调整幅度

3 人力资源奖励体系

人力资源奖励体系又称总体奖励报酬，是一个由货币奖励和非货币奖励构成的系统。货币奖励一般用于满足员工在经济利益方面的追求，非货币奖励则满足员工经济需求以外的其他需求。货币奖励主要表现为奖金，其形式可按多种标志分类；非货币奖励则有五种基本形式，它们是：社会强化激励、实物奖励、旅行奖励、象征性奖励、休假奖励。我们主要讨论货币奖励即奖金体系的设计。

3.1奖金体系结构

奖金又称为可变工资，是为了奖励那些已经实现或超额实现某些绩效标准的员工，或为了激励员工去完成某些预定的绩效目标，而在基本工资基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。其支付的依据是绩效考核标准。其体系结构见表9-6。

表9-6    奖金体系结构

奖金和绩效工资都是以业绩为依据，为什么还要设立奖金呢？主要原因有两条：一是绩效工资具有刚性，而奖金刚性较小。从员工的心理状态来看，较容易接受提薪，却难以接受降薪。当组织绩效下降时，而工资不能下降，最后会导致组织不堪重负。相反，奖金可以随绩效上升而提高，也可以随绩效下降而降低甚至被取消。二是绩效工资提升比例过小，一般不会超过9%。根本原因还是工资刚性的影响，即使在业绩提升相当快时，也不敢大幅度提高绩效工资。这样，绩效杰出的员工最高只能获得9%的提薪，而业绩平平的员工也可以获得提薪，不同绩效水平的员工之间难以拉开提薪的差距，因而不能对高绩效员工产生有效激励。因此，需要基数较大的奖金来弥补这个缺陷。

3.2 个人奖励

个人奖励是将员工个人的工作业绩作为其奖金发放的依据。主要形式有：一次性奖金、个人特别绩效奖、个人激励计划、个人综合奖励计划。

¿一次性奖金。是根据员工绩效考核结果给予一次性奖励。这部分奖励不会增加基本工资数额。以后每次奖励都以原来的基本工资额为基础。但是绩效工资则不同，每年的绩效工资额都会累加进入基本工资，而导致基本工资额越来越大。

一次性奖励有利于控制工资成本，它向员工传达的信息是：基本工资具有一定的稳定性，不会每年都增加；业绩非常好的员工，可以一次性地获得可观的收益。但是，它也存在鼓励员工重视短期绩效而忽视长期绩效的问题。实际操作中，往往将它与绩效工资结合使用：高层次绩效（如组织绩效）或者是需要长期激励才能获得的绩效，可用绩效工资；较低层次绩效（如个人绩效）或者短期绩效，则采用一次性奖金形式。

¿个人特别绩效奖。是一种针对个人特别优秀的业绩进行奖励的方式。其最突出的特点是具有极强的针对性和灵活性，它常常可以较大幅度地突破通常的奖励额度、奖励周期或支付对象的限制。它不仅对业绩优秀者本人有相当大的激励作用，而且会取得以点带面的效果。

通常，个人特别绩效奖在设计和实行上较为灵活和随意。但对于较大规模的组织而言，制度化和系统化的特别绩效奖往往效果更好。由于它不是临时性、随意性的，而是有制度保障的，在激励的长期性和有效性方面，有更为可靠的保障。在制度化、系统化个人绩效特别奖时，应把握好四个基本环节：

①科学确定特别绩效目标或标准。特别绩效标准是事先制定的，应该在绩效预测的基础上，将能力特别强、全身心投入工作的少数员工才能达到的绩效水平作为特别绩效标准。即确保特别绩效奖用于奖励那些绩效特别优异者。

②奖励方式和水平的确定。在奖励方式上，应选择最符合员工关键需求的形式。也可以确定一个额度和奖励菜单，由员工自主选择。奖励的水平既要让获奖者“心跳”，又是组织所能够承受的。如果奖励水平超出组织的经济承受能力而不能按时兑现，组织就会失去员工的信任。

③确保特别奖励的有效性。应该制定一整套关于特别奖励的评价、认定、复核、监督和调整程序，保证特别奖励的一致性、稳定性和公平性。员工的绩效考核通常由其直接上司完成，但特别绩效的认定，最好能够获得广大员工的认可。例如，可经其直接上司考核推荐，或者由员工民主推荐，再经专门的班子核定，同时坚持公示制度等等，使业绩特别优秀者能够获得应有的奖励和发挥示范作用。如果实行过程中遇到新情况，也应该由制度来进行调整。

¿个人激励计划。是激励员工为实现其绩效目标而运用的一种奖金支付方式。

①个人激励计划需考虑的基本问题。首先，确定为什么要发奖金——绩效标准导向，可以划分为结果导向（生产率、销售额等）和行为导向（安全性、出勤率等）两大类。其次，确定应达的目标——绩效标准水平，应该是员工通过努力可以达到的绩效。再次，激励方式方法的选择。个人激励计划的种类很多，如超工作量奖、年度奖、还有行为鼓励计划、推荐计划等等，要按照激励的目标、对象来选择。

②超工作量奖。事先设定绩效标准，当员工超过该绩效标准时，就进行奖励。其原理与计件工资相同。员工超过绩效标准的部分所得的单位奖金额，可以是相等的，也可以按超额绩效量分层确定，一般情况是超过的量越大，则单位奖金额越高。

③年度奖。又称年终奖，是根据年度考核结果来发放的奖金。发放年终奖的关键是确定奖励基数，即根据什么来计算员工应得的奖金。一些组织是基于个人基本工资和业绩，而另一些组织则基于组织和团队业绩来计算。以员工个人基本工资为奖金计算基数的方法，虽然能够反映员工个人对组织的价值，但没有与组织整体业绩挂钩，员工个人奖金不能根据组织业绩进行浮动，也不利于组织进行成本控制。以组织或团队整体业绩为依据计算员工奖金的方法，有利于促进团队协作，但评价和计算都较为复杂。其主要步骤有五：一是根据组织整体业绩确定可以发放的奖金总额；二是依据各部门对组织贡献的差异，确定各部门的奖金系数和奖金数额。它建立在对部门贡献能力评价的基础上。贡献大的部门，奖金系数应该高于平均水平，反之，则应低于平均水平。然后，根据下列公式计算各部门的奖金数额。

三是考核各部门的KPI指标是否达到绩效标准，如果部门绩效高于组织期望，则可发放奖金，反之，部门奖金就要被扣除。四是对部门内各位员工的贡献进行评价。可以员工的职位评价点数为依据，也可以员工基础工资为依据。五是确定每个员工的奖金数，再根据年度考核结果，确定实际发放数额。

④行为鼓励计划。是针对员工的某种具体的优良行为进行奖励的方式。适用于对某种行为要求较高的员工。如司机如果能够保证预定的时期内无事故，就可得到一定额度的奖金；或者保安的年度缺勤率低于0、1、2、3天时，可得到数额不等的奖金。

⑤推荐计划。推荐计划是对那些为组织成功介绍了新客户或者推荐了优秀人才的员工进行奖励。当组织急需人才时，如果员工推荐了优秀人才来组织工作，且经过一段时间观察后符合组织要求，经用人部门认可后，则推荐者可获得奖金。

3.3 团队奖励

团队奖励是针对团队绩效进行奖励的方式。它的激励对象群体，可以是一个团队、部门甚至是一个分公司，它关注的是群体绩效，目的在于促使员工实现群体绩效目标。团队奖励形式主要有；部门奖励计划、收益分享计划、利润分享计划和风险收益计划。

¿部门奖励计划。当部门成员在分工协作下达成班组或小团队绩效目标时，就可以获得组织对该部门的奖励。只完成部分目标或部分任务步骤，则不能得到任何奖励。当部门得到组织奖励后，还需要将奖金分配给员工个人。分配的办法有三种：平均分配、按贡献大小分配和以员工基本工资占该部门工资总额的比例进行分配。平均分配容易造成“吃大锅饭”的后果，按贡献大小分配需要准确评价个人贡献，且容易产生部门成员利益上的矛盾，按基本工资占部门工资总额比例的办法较容易被接受和实施。

¿收益分享计划。是组织将员工参与管理而节省的成本或者提出建设性意见而带来的收益与员工分享的团队奖励方式。它又包括三种方式：斯坎伦计划、拉克计划和分享生产率计划^①。

①斯坎伦计划。由美国联合钢铁工人工会官员约瑟夫•斯坎伦于1937年提出。它鼓励员工提出改进绩效或降低成本的建议，并设立一个专门的机构对这些建议进行分析、审查和鉴定，当该建议被采纳后并造成了节约成本的效果，节约的成本就作为奖金由全体员工分享。其操作的要点是计算斯坎伦比率，将实施员工建议后的斯坎伦比率与基准年该比例或预期目标进行比较，如果降低了,说明成本节约了，其节约部分则可由员工分享。斯坎伦计划的目的是调动员工参与管理的积极性，激励员工通过实现个人目标来实现团体目标，并最终分享参与管理所带来的成果，增强员工凝聚力。

收益分享总额=（基期或目标的斯坎伦比率-当期的斯坎伦比率）Î当期产品销售价值

其中，劳动力成本即工资总额，产品销售价值为销售收入与存货价值之和。

②拉克计划。由艾伦•W•拉克于1933年提出，基本原理类似于斯坎伦计划，只是计算奖金支付基准时采用的是拉克比率。

增加值=净销售额-原料成本、购买供给和服务的成本

收益分享总额=（当期拉克比率-基期或目标的拉克比率）Î当期雇佣成本

其中，计划参与人的雇佣总成本，包括员工的薪金、工资、工资税和边缘薪酬。

拉克计划不仅仅关注劳动成本节省，还关注整个生产成本的节约，拉克比率值越大说明组织的绩效越好。当然，斯坎伦计划和拉克计划都同样重视员工参与，并由专门的委员会来实施。

③分享生产率计划。又称提高分享计划，由米歇尔•费恩于1973年发明。该计划是根据生产单位产品的劳动时间（即劳动时间比率）来衡量生产力水平，其目的是激励员工用尽可能少的时间生产出尽可能多的产品。将当期的劳动时间比率与基期或者目标的劳动时间比率进行比较，如果当期的劳动时间比率低于基期或者目标的劳动时间比率，说明劳动生产率得到了提高，就可以将这一部分劳动生产率提高所带来的收益与员工分享。这种方式往往以周为单位向员工发放分享奖金。另外，它还有一个回购规定，即它规定了该计划下奖金发放的最高限额，一旦生产率提高所产生的奖金量超出这个超额，超出部分就由公司“回购”储存起来，如果这种超限额的储存积累得多了，说明生产率已经获得普遍的提高，则组织可以考虑提高原来的基期或目标值。

¿利润分享计划。是将组织将所获得的利润或者超额利润的一部分与员工分享，也就是将一部分利润作为奖金分配给员工。其目的是激励员工关注组织利润的实现。但也容易导致员工过度追求短期利润而忽略长期效益的倾向。许多组织常常结合其他关键指标的实现来最终确定分享的奖金。

利润分享计划有两种形式。一种是现金现付制，即每隔一段时间（季或年）将一定比例的利润作为奖金发放给员工，与现金分红相类似；另一种是延期支付制，即把奖励给员工的现金存在某一特定账户中，等员工退休或离职时再支付给他们。

利润分享计划的关键是确定利润分享的额度，即组织打算拿多大比例的利润来与员工分享。确定这一比例的方法有三：①固定比例法，即以组织获得的税前或税后总体利润为基数，从中提取一个固定的比例（例如5%）数额来奖励员工。②超额利润法，是组织规定一个利润标准以确保投资者利益，将超过该标准的利润在组织与员工之间进行分配。例如，规定利润标准为500万元，如果实际利润为600万元，则超过部分（100万）可按6：4的比例在组织与员工之间分成。③利润界限法，即规定利润的下限与上限，利润下限是为了保证投资者利益，利润上限以上的利润被认为是组织整体优势所带来的，只有处于下限和上限之间的利润才能与员工分享。例如，某组织规定利润下限为500万元，利润上限为700万元。如果实际利润为750万元，则员工只能与组织分享700-500=200万元的利润。④比例递增法。即规定若干个利润段，在每个利润段采用累进分享比例。例如，规定利润在300万元以内分享比例为5%，300-400万元利润段分享比例为8%，而400-500万元利润段分享比例为9%，500万元以上利润段为15%。

¿风险收益计划。是一种组织与员工共同分担风险的激励计划。即当组织业绩不好时，员工只能拿到原工资的一部分，例如80%；而经过大家努力，组织业绩转好的时候，则可视获得业绩的水平，向员工发放高于原工资的薪酬，例如140%。这样，员工分担了组织的部分风险，强调了组织与员工之间的合作、交流与参与。

3.4 组织奖励

组织奖励是将组织的整体业绩作为奖金发放的依据。其实组织奖励与团队奖励的界限已经不是很清楚，都是针对员工群体的，只是组织奖励的员工群体更大一些。因此，团队奖励中的收益分享计划、利润分享计划等，也适用于组织奖励。另外，在组织奖励中，还常常采用长期的激励计划，如员工持股、股票分享计划等方式。

¿组织奖励实施程序。组织奖励的实施程序通常有三步：

①确定组织的利润目标及奖励的基数。只有当实际利润超出利润目标时，才能够进行奖励。可根据实际情况确定一个利润百分比作为奖励基数。例如，某组织的利润目标为6000万元，并规定完成利润目标后，可将利润的10%用于奖励。如果实际利润正好是6000万，则组织的奖励基数为600万元。

②确定关键业绩指标和奖金的发放额度。在传统的管理中，组织业绩是由财务指标来反映的。但财务指标只能反映组织短期的最终经济成果，而不能完全反映组织战略上的成功和长期的业绩发展潜力。因此，现在许多组织都运用平衡计分卡等综合评价体系来进行业绩评价。但是，综合业绩评价体系内的指标往往多达几十个，如果将所有指标都作为组织奖励的依据，容易造成组织资源的分散。因此，有必要从中提取少数几个关键业绩指标，例如，销售计划完成率、安全事故控制率、优质产品率等作为组织奖励的依据。奖金的发放额度则根据上述关键业绩指标的完成程度来确定。如果实际业绩远远超出组织的期望（S等），则员工可获奖励基数的全部；如果刚刚超出组织期望（A等），则员工可获奖励基数的80%……。

③确定奖励的对象与分配方式。组织奖励的对象是参与组织奖励计划并对组织整体业绩产生直接影响的员工，他们往往是组织的中高层管理人员和核心技术人员或业务人员。由于组织整体业绩获得过程中，参与奖励计划的员工存在贡献上的差异，在奖金发放时应该体现这些差异。因此，在奖金总量既定的情况下，组织可采用自己认为合适的分配方式。它们通常有四种：

第一种：根据参与人员的职位评价点数进行分配。

第二种：根据参与人员的基础工资来分配。

第三种：根据参与人员的职位等级来分配。先划分职位等级，为每个等级确定分配比例；求出人均奖金额；最后用人均奖金额乘上员工所在职位等级的分配比例，即可计算出每位员工应获得的奖金数。

第四种：根据参与人员的绩效水平进行分配。例如，参与人员的绩效水平分布于S、A、B、C、D五个等级，其分配的相对比例可为平均奖的180%、130%、100%、70%和20%。

¿员工持股计划。是组织内部员工认购本组织部分股权，委托专门机构（如员工持股会）集中管理运作，作为社团法人进入董事会参与持股分红的新型股权形式，它是让员工分享自己的劳动果实，参与组织内部管理的一种重要的激励手段。

员工持股计划有四个特征：首先，持股人或认购者必须是本组织的员工。如果员工离职，其股份由组织回购，转为为新员工准备的“预留股份”。其次，员工所认购的本组织股份不能转让、交易或继承；再次，内部员工持股不印制股票，只发行股权证或建立股东花名册；第四，进行二次利润分配。即先由员工持股会或职代会等以社团法人的名义参与组织利润分配，再按员工个人持股数额进行二次利润分配。

员工持股股份由四种方式形成：一是员工以现金认购股份；二是通过员工持股专项贷款资金认购股份；三是组织将历年累计的公益金转化为员工股份；四是奖励股份形成员工持股。作为组织奖励的一种形式，员工持股往往是由组织把一部分股份或可以购买同量股票的现金交由员工持股会进行管理，其数量一般不超过员工个人年报酬总量的15%，待员工退休或不再工作时再发给他们。

员工持股计划为员工提供积累资产的工具，使员工成为永不失业的员工；它让员工与组织成为一个利益整体，更关心组织利润的增加；它激励员工改善劳动态度和行为方式，自觉遵守纪律，减少浪费和提高劳动生产率；它通过员工的努力实现股票价格的上涨，使组织和员工手中的股票增值，从而使组织获得超常发展。有调查表明，实行员工持股计划的组织与同类组织相比，劳动生产率高1/3，平均利润率高5%，平均工资高25%—60%。员工持股计划被认为是带动硅谷高速成长的发动机。

¿股票分享计划。是组织在特定时间内直接给员工授予组织的股票。这种奖励方式被认为能提高员工的组织承诺度和保留优秀员工。

实施股票分享计划，首先，应确定股票授予的覆盖范围。员工素质越高，股票授予的覆盖范围越大。有的高科技组织，股票分享范围覆盖了全体员工；而劳动密集型生产企业，只有业绩非常突出的员工才能分享股票。其次，应控制员工套现的时间。要考虑长期激励与短期激励的不同特点，套现期可以设计为几个层次，即既有长期的，也有短期和可以立即套现的。对于组织希望留住的员工，其套现期可以设计得稍长一些。

3.5几种特殊人群的奖励

¿高层领导和管理人员的奖励。组织的高层领导和管理人员，指组织中的高层领导班子成员、高级经理人员等业务管理人员。例如：首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）、总经理、内部董事等等。他们处于组织结构的高端，接受组织所有者的委托行使代理管理组织的职责，也由委托方进行监督和奖励。在国有组织中，他们的行为还接受员工的监督。鉴于他们的地位重要，其薪酬与奖励都大大高于一般员工。对他们的奖励方式，主要包括：一次性绩效奖金、短期年度奖金、长期奖励及股票增值计划、高层管理人员的“金色降落伞”及特权奖励。

①一次性绩效奖金。是用来奖励高层人员实现具体和特殊目标的奖金形式，通常这些奖励计划要通过组织的薪酬委员会提交董事会批准。有三种形式：一是非固定奖励，即董事会对组织利润、财务、业务和未来前景进行考核，如果达到预定目标，就为高层人员发放非固定奖金。二是活动绩效奖金，即通过对高层人员进行全面、系统的绩效评价，达到绩效目标者，可享受奖金。三是预定分配奖金，即根据高层人员绩效等级，按照预定的奖金总额度和计算公式来计算的奖金。

②短期奖励，即高层人员参与组织的各种年度分红和分享计划。近年来，短期奖励占高层人员基本薪酬的比例在不断上升。20世纪70年代，高级经理人员的基本薪酬、短期奖励和长期奖励的比例为60﹕25﹕15，而20年后，该比例变化为27﹕43﹕23。这个趋势表明，组织更关注高层人员创造价值的大小，使高层更具有主人翁意识。

③长期奖励。对高层人员的长期奖励大都与股票相关，兑现期在一年以上。其目的是激励高层人员关注组织的长期持续发展，同时也为了留住那些组织认为的核心人才。高层长期奖励方案的设计与推行，由董事会下的薪酬委员会或专门机构完成。在西方发达国家，已经较为完善（见表9-7）。

表9-7    西方国家对高级经理人员的长期激励方案^①

股票期权是高层人员长期激励计划中最主要、最常用的方案，被称为“金手铐”。股票期权是组织允许经营业绩达到一定要求的高层人员，在约定时期内以某一预先确定的价格购买或奖励适当数量组织股份的权利。股票期权有下列特点：首先，股票期权要在授予期结束后才能执行。股票期权的执行，又称行权，指其持有者在授予期后他认为股票价格合适时，以市场价格出售手中的股票而获得差价利润。其次，股票期权不可转让，却可以继承。即除非出现股票期权持有者死亡、完全丧失行为能力的情况，任何人都无权代替其本人执行期权。第三，股票期权的有效期由法律规定。股票期权过期就失效。如果员工对组织前景十分看好，可用现金按期权执行价格购买组织股票，即将股票期权转为股票，便可无限期持有。第四，组织的薪酬委员会有权缩短员工持有股票期权的授予时间。如果员工在获得股票期权后，表现不好或者业绩不良，其股票期权授予期就可能被缩短，即他将被减少授予股票期权的数量。

股票期权所带来的好处是：激励员工更多地关注组织的持续发展，有利于稳定骨干员工队伍，有利于强化创新意识、增强企业的凝聚力，还有利于降低企业经营成本，防止腐败，有利于增强员工责任心，促进企业稳健经营。其不完善之处表现在：可能会导致员工片面追求股票升值收益的不当行为；单纯以经营业绩来衡量员工，有时会掩盖真实情况；如何进行绩效考核无切实可行方案。在我国现阶段，证券市场不完善、CEO的决策经常受到来自各方面的干扰、没有正规的操作规程、税收、法律制度也不完善，使股票期权具有一定风险：在行权但未售股时股价跌至行权价以下时，期权持有人就会蒙受行权时的纳税和股价低于行权价的双重损失。

我国最早实行股票期权制度的国有企业是上海仪电控股（集团）公司（1997年），随后上海、武汉、北京、深圳等市出台了对国有企业经营者实行股票期权制度的办法。从国外的经验看，股票期权较为适用于高科技等人才集中的企业。

④金色降落伞。美国的大多数经理人员聘任合同中都有“金色降落伞”条款，它规定当高层人员因为公司所有权变更或公司被接管、收购而停止任职时，仍可获得公司为其提供的工资和福利。这一条款的目的是降低高层人员的职业风险，让他们全身心地投入自己的工作。同时，美国税法规定，公司提供给高层员工的“金色降落伞”在一定数量下可以免税，这一数量是其金额不得高于该高层人员此前5年平均年薪的3倍。

⑤高层人员的特权奖励。高层人员作为组织的核心成员，可以享受许多特权。这些特权也会对高层产生极大的激励作用。其形式主要有：体检、交通用车、金融咨询、乘头等舱外出旅行、乡村俱乐部会员资格、个人资产管理、个人伤残保险、专用司机、预留停车位、携配偶外出旅行、专用餐厅、家庭保险计划、低息或无息贷款、法律咨询等等。

¿技术骨干人员的奖励。技术骨干人员指受过科研或某种专业训练的知识型员工。一般具有下列特点：主要从事脑力工作，用其知识和专业技术为组织做贡献；工作具有团队性，或以项目的形式出现；工作过程难以直接监督，短期业绩较难评价；用于管理工作的时间一般不超过其全部工作时间的20%。在知识经济条件下，知识创新成为组织竞争力的源泉。因此，对技术骨干的奖励，一方面要区分其知识水平和业绩贡献，另一方面，要考虑鼓励其持续学习的需要。对他们的奖励一般有三大类：即经济奖励、职业发展和精神奖励。

①经济奖励。技术骨干人员的经济奖励形式与其他员工相同，但奖励的依据却有差别。奖励技术骨干人员的依据一般为知识技能水平、绩效水平和学习创新能力。他们的知识技能水平可以通过专家评审、专业协会认定、组织内部考核来确认。其绩效水平则可由他们承担的技术项目完成情况、论文发表等级与数量、专利发明等方面来反映，有的组织也通过“成就曲线”来判断。成熟曲线是表示技术人员在获得某种等级的技术认证后为组织工作的年限与其薪酬水平关系的曲线（见图9-3）。他们的学习和创新能力可通过他们知识更新的速度或者专业技术等级的提升来反映。

图9-3    成熟曲线^①

薪

酬                         绩效表现最优者（最高10%）

水

平                         绩效表现中等者

                       绩效表现最差者（最低10%）

          5-7年             15-20年     工作年限

②职业发展。从成熟曲线可以看出，技术人员在获得某专业技术等级的5-7年内，能够较好地发展自己的专业特长，其薪酬上涨非常快。7年后已上升到该技术等级的最高处，其薪酬上升的速度逐步放慢直至停止。这时，如果他们能够继续学习，再上升一个技术等级，这条曲线又会再现。一位专业技术人员不停地从低等级向高等级晋升，就形成了他的职业发展通道。为了更好地鼓励专业技术人员的职业发展，许多组织设置了双重甚至多重职业通道，即他们的知识技能水平达到一定程度时，既可以通过行政管理、也可以通过专业技术领域的职位往上升。这样，专业技术人员不必一定走行政职务晋升的道路，可以在自己擅长的专业技术领域获得更大的发展空间和高额的回报。

③精神奖励。对技术骨干的精神奖励，可依具体情况选用不同的方式。例如，为其设置有一定难度的目标，激发起他的创造欲望（目标激励）；让他负责某项目的工作，并授予必要的权利，激发其工作主动性和责任心（授权激励）；为他们提供轻松的、富有浓厚学习氛围的工作环境，充分激发其创造潜力（环境激励）；还有竞争、信任、赞美、情感、成就等激励，都可视为对他们特别的奖励方式。

¿销售人员的奖励。销售人员位于组织市场的最前端，直接与客户打交道，为组织获得销售收入。具有工作灵活性（工作时间、方式、场所灵活，工作过程不易监督）、业绩实现有较大的风险性和工作环境复杂多变性等特点。

对销售人员绩效考核所关注的焦点，通常有六个方面：即销售量、销售收入、回款率、市场份额、利润和客户满意度。销售量简单易算，能消除价格变动对销售人员业绩的影响，是销售人员绩效考核的最基本的指标。销售收入直接体现销售业绩的财务成果，能消除由于产品差异带来的影响。但如果业绩目标确定后，产品价格上涨或下降，就会导致组织对业绩目标的调整而增加成本。市场份额反映了本组织产品在市场中的地位，但对于市场份额的准确衡量和计算有一定难度。利润通常用于评价整个组织或者较大区域的销售业绩，往往很难落实到个人。但利润不仅要求销售额达标，还对销售成本也提出了要求。它能够促使销售人员尽可能地控制销售成本来增加利润。回款率是目前考核的一个重点，它关系到组织资金周转是否畅通的问题。如果产品卖出去了，而资金却没有回流，组织就无法继续运转。客户满意度指标反映了销售人员的服务质量，是客户导向的组织特别关注的。对于那些需要较多回头客的组织而言，这一指标具有非同寻常的意义。许多组织设有“客户调查计划”和“客户热线”，能够随时与客户进行沟通并了解其销售人员的服务质量。

销售人员的薪酬一般由三个部分构成：基薪、奖金和佣金。基薪是数额固定的薪酬收入，每月按时领取；佣金则是按销售额的一定百分比的销售提成，佣金比率取决于产品价格、销售量和销售的难度。奖金是对超出规定销售业绩的那部分工作的奖励，用来奖励销售人员常规工作以外的付出。上述三种薪酬方式，往往被组合采用。

①纯基薪计划。就是按月给销售人员发放数额固定的基本工资。该种方式具有简单易行，提供可预知的、稳定的收入，在一定程度上可使销售人员为客户提供耐心服务的优点；但缺乏激励性，也限制了薪酬的可变性。可在下列情况下选用：高技术含量的产品销售（需为客户提供特别服务，销售人员成为各部门的协调人）、销售周期较长、销售额巨大的产品销售（飞机、海轮等）、销售宣传、市场多变难以预测、进入新环境销售。

②纯佣金计划。是基于销售人员的实际业绩，并将按照一定的标准（比率）支付的佣金（提成）作为销售人员报酬的全部。纯佣金计划具有高风险性导致的高激励性，能激发销售人员更努力地开拓市场，有优胜劣汰的作用，还能降低对销售人员的监控成本。但它让销售人员缺少安全感而影响销售队伍的稳定，着眼于短期利益，忽视长期市场的维护和销售人员个人发展。可在下列情况下选用：销售人员流动性很高、产品销售期较短、能在短期内对销售人员业绩进行精确计量、销售绩效能由销售人员掌控。

③基薪+佣金计划。是一种折中纯基薪计划和纯佣金计划的支付计划，其目的是将保障性和风险性相结合。其中的基薪部分被认为是组织为销售人员的知识、技能、经验及其他客户服务素质支付的报酬，为销售人员提供了收入保障、安全感和归属感；而佣金部分则是将实现的销售业绩与个人分享，为他们提供获得收入突破的可能和机会。这里，基薪和佣金所占比重应该根据组织销售目标、市场状况、产品周期、销售人员特征等综合考虑。其优点为：既为员工提供收入保障，又具有风险激励作用；较为灵活，有利于加强与员工的沟通；促使销售人员在多方面获得业绩发展。存在的不足是：计量和管理较复杂，可能冲淡最重要结果的强调，薪酬支付成本较纯佣金计划高。此种组合较适合于在下列情况下应用：销售人员的劳动力市场对组织有一定的基本薪酬要求（准入工资）；销售人员可控的因素较少或市场不景气；组织对销售人员有一定控制力，可以对销售人员提出某些非销售行为如市场调研等要求。

④基薪+奖金计划。是将纯基薪计划和奖金计划结合起来的支付计划，其目的是保障与激励相结合。奖金作为激励性报酬，与事先确定的业绩密切相关，如果不能达到或超过预定的绩效标准，则不能获得奖金；绩效目标越高，则奖励的比率也越高。它与基薪+佣金计划的不同点有二：一是构成成份不同，奖金由事先规定的绩效目标导向，而佣金则无目标导向，做多少就提成多少；二是可变部分比例不同，佣金的提成比率是基于销售业绩（销售量或销售额）确定的，而奖金比率则不仅考虑销售业绩，还要考虑其目标定额在销售收入中所占的比重。该种方式的优点是：可通过设立目标平衡不同地区间或其他差异的影响，可以综合考察销售人员全面的表现和成绩，可根据实现的目标来控制可变薪酬的额度，有利于成本核算。不足在于：对目标管理能力提出较高要求，实施较为复杂，可能会造成过多强调销售人员的行为而未突出业绩结果。它适合于在下列情况下运用：组织的薪酬计划变动较为困难，销售人员的市场影响力和自主性较低，组织需要向销售人员提出除销售业绩以外的其他要求。

⑤基薪+奖金+佣金计划。又称混合计划，即支付计划中包括了基薪、奖金和佣金三个构成部分。它具有可调控的变量多，使用时较为灵活的优点，但也存在管理和运用相对复杂、增加管理成本的缺点。薪酬管理能力不是很强的组织要慎重选用。

4 人力资源福利

人力资源福利是组织基于雇佣关系，依据国家的强制性法令及相关规定，以组织自身的支付能力为依托，用以改善员工本人和家庭生活质量的各种以非货币报酬和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。^①

4.1 福利的特征与功能

¿福利的特征。福利是人力资源整体薪酬的重要组成部分，其特征表现在三个方面：支付面广，几乎所有员工均可享受一定的福利；以非现金支付为主，福利较多地采用各种保障计划、休假、服务以及实物报酬等间接或延期支付的形式；往往表现为非劳动收入，与员工贡献关系不大。

¿福利的功能。福利是一种双赢的薪酬形式，它对于组织（雇主）和员工都具有非同寻常的意义，这也是近年来福利由过去的“小额优惠”成长为整体薪酬的三大支柱之一的原因。

①对于员工而言，福利的功能表现在：

提供风险保障。福利的很大一部分是各种社会保险和补充保险计划，它在较大程度上分担了员工未来可能承受的风险，并为员工未来的收入提供保障，解除了员工的后顾之忧。

增加收入。虽然福利以保障、实物或服务等形式支付，员工并没有得到现金，但若没有福利，员工就需要用现金去购买这些保障、实物和服务。通过组织集体购买，可享受到个人购买所不能享受的价格优惠。另外，随着福利金额的不断提高，员工的收入绝对额也在增长，一些组织的福利数额甚至超过了基本工资的数额。

享受税收优惠。政府为了鼓励组织实施福利计划，规定员工向各类基本社会保险所缴纳的费用都属于税前列支项目，免交个人所得税；而实物性福利则不需要交税。

满足精神需求。福利中的带薪假期与各类服务，能满足员工对于闲暇、社会交往、尊重等精神需求，提高员工的生活质量。

②对于组织而言，福利的效用更为巨大：

有利于吸引和保留人才。组织的福利形式和水平，已成为组织实力和发展潜力的重要标志。福利是员工选择工作单位时考虑的重要因素。福利好的单位，往往能吸引到高素质和高水平的员工加盟，也更能留住自己需要的核心人才。

能够合理避税。采用服务和实物向员工支付福利，不仅可以让员工少交税，也能让组织减少为员工缴纳的法定社会保险费。因为，这些社会保险中的组织缴费部分是以员工工资为基数缴纳的。如果将福利计入工资，则会增加工资基数，组织就需要多缴纳保险费。

提高资金利用率。组织可通过不同的福利形式，间接增加核心人才的实际收入。例如，组织可以为达到某项规定的员工提供报销外出学习费用的福利、可以为某一层次的员工提供健康保险和子女教育补助。没有达到规定和层次的员工则不能享受这些福利。这样，组织可以用相对较少的成本吸引和留住需要的人才。

提高员工满意度，节省员工成本。从表面上看，福利会导致组织成本的增加。但实际上福利提高了员工的满意度，调动了员工的工作积极性，提高了工作绩效，减少了缺勤、怠工、人财物力浪费和流动率。这一切会导致组织整体绩效的持续增长，相对降低员工成本。

传递组织文化和价值观。客观上讲，福利水平越高，组织的成本开支就越大。组织向员工支付高水平的福利，除了能带来上述效用以外，还可以向员工传递组织以人为本、团结协作的组织文化和价值观，有利于增强员工忠诚度和凝聚力。

4.2 福利的形式

福利项目繁多、形式多样，可按照不同的标志来分类：根据法律强制性来分，福利可划分为法定福利和自愿性福利（企业福利）；按实施范围划分，有全员性福利、特种福利（为核心人才设计的）和特困补助（为困难员工提供的）；按员工是否具有选择权划分，有固定福利和弹性福利；按具体项目划分，有现金补贴、保险和服务。通常采用第一种分类的较多。

¿法定福利，指国家通过立法强制实施的对员工的福利保护政策，包括各类保险和法定休假制度。我国的政策、法律和法规，要求组织必须为员工缴纳养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金的部分费用，并规定员工在法定节假日、公休假日有休息的权利，还可以享受带薪年假的待遇。

①养老保险,是国家为劳动者依法建立的老年收入保障制度，即当劳动者达到法定退休年龄或因年老丧失劳动能力退出劳动岗位后，由社会提供养老金，保障其基本生活的社会保障制度。我国的养老保险制度，由三部分构成：一是基本养老保险，这是国家用法律强制规定的为退休员工提供的基本生活保障。基本养老保险金来源于国家财政补贴和员工所在组织、员工个人缴纳的基本养老保险费。二是企业年金，是组织为提高员工的养老保险待遇水平，用自有资金设立的一种辅助性养老保险。三是个人储蓄性养老保险，是由员工自愿参加、自愿选择经办机构、保险费由员工个人负责的养老保险。^①基本养老保险和企业年金均属福利的范畴。

基本养老保险的组织缴费部分，按照员工工资总额的一定比例缴纳（通常不超过员工工资总额的20%，具体比例由各省市人民政府确定）；员工个人缴费为8%。社会保险经办机构按照员工工资的11%为员工建立基本养老保险个人账户，个人缴费全部记入个人账户，另由组织缴费部分拨入3%。国家财政补贴部分，由财政直接划入社会保险经办机构的“基本养老保险基金收入专户”。员工退休后，就可以按照当地平均工资的一定比例和员工个人缴费工资、缴费年限，到社会保险经办机构领取保险金。

企业年金也称企业补充养老保险，是组织自愿为员工购买的，国家对此并不强制。它由国家宏观指导，内部决策执行。所需费用从企业自有资金中的奖励、福利基金内提取。补充养老保险基金由社会保险经办机构按国家技术监督局发布的社会保障号码记入员工个人账号，所存款项和利息归员工个人所有。越是有实力的组织，越有可能实施企业年金计划，其员工退休后的待遇就越好。企业年金的主要形式有两种，一是收益确定制，是按照固定公式计算退休福利的计划，员工可以事先计算出自己最终可以获得的养老金数额。它具有稳定可靠、并考虑了员工工资水平和工龄的特点，最受年龄偏大、资历高和风险承受能力较低的员工的欢迎。较适合于大中型企事业单位，也是现在大多数组织选择的方式。二是缴费确定制，是组织按照固定方式向员工退休基金或员工储蓄基金捐款的计划，它只确定定期缴纳费用的数额。员工最终能够领取的养老金的数量取决于基金的摊缴额和退休基金的投资收益。组织缴费的多少受本身盈利状况的影响很大，较适合于利润不稳定或很难预测的组织。现在的发展趋势是由组织、员工各缴纳一部分费用，委托投资管理人进行管理，投资收益和风险均由员工承担。如果投资效益好，员工退休后可能获得很大一笔收入；反之，则可能连缴费部分都收不回。

②失业保险。失业保险是国家通过立法强制实行的，由社会集中建立失业保险基金，对因失业而暂时中断生活来源的劳动者提供物质帮助的制度。^①它具有普遍性、强制性、互济性三大特点。即它几乎覆盖了劳动力队伍中的大部分成员；通过国家制定法律、法规来强制实施；失业保险基金主要来源于用人单位和员工个人缴纳的失业保险费。其缴费额度为：城镇企业事业单位按照本单位工资总额的2%、员工按照本人工资的1%缴纳失业保险费。城镇企业事业单位招用的农民合同制工人本人不缴纳失业保险费。另外，国家财政也支付一部分补贴，政府还通过免税等办法对失业保险基金进行补贴。员工失业后，可持有关证明，向当地劳动就业机构申请领取失业救济金。

③医疗保险。医疗保险是由国家立法规定并强制实施的，当人们生病或受到伤害后，由国家或社会提供医疗服务或经济补偿的社会保障制度。它由下列6部分组成：

基本医疗保险，是由组织和员工共同缴纳基本医疗保险费形成基本医疗保险基金，以县级以上行政区为统筹单位进行管理，用于支付参保员工医疗费用的强制性保险制度。其中，组织缴费率为员工工资总额的6%左右，其中的30%进入员工个人账户，其余的进入基本医疗保险统筹基金；员工缴费率一般为本人工资收入的2%，全部划入个人账户。国家确定基本医疗统筹基金的起付标准（当地职工年平均工资的10%左右）和最高支付限额（当地职工年平均工资的4倍左右）。起付标准以下的医疗费用，由个人账户支付；起付标准以上、最高支付限额以下的费用主要从统筹基金中支付，个人也承担一定比例；超过最高支付限额的部分，通过企业补充医疗保险、商业医疗保险等途径解决。

大额医疗互助制度，是由组织在参加基本医疗保险的基础上，再缴纳工资总额的1%，员工和退休人员每人每月交3元作为大额医疗互助资金，用于解决参保员工门诊急诊和住院两个大额费用的问题；当资金不足以支付时，由财政给予补贴的制度。

公务员医疗补助，是国家在公务员参加基本医疗保险的基础上，对其超过基本医疗保险以外的医疗费用实行的医疗补助。

企业补充医疗保险是那些效益较好的组织为提高员工的医疗保险待遇，或者是为保证原来享受较高医疗待遇的员工，在实行医疗保险后医疗待遇不降低的一种补充医疗保险形式。其重点是解决退休员工和患重病员工医疗费负担过重的困难。

社会医疗救助基金，是通过国内外社会各界捐赠和政府拨款筹集的，以经民政部门核定的享受城市居民最低生活保障待遇的特困人员和残疾人员为救助对象，解决他们最迫切需要的大病和住院医疗费用的社会援助制度。

商业医疗保险，是由用人单位或员工个人向商业保险公司投保的医疗保险。投保人按规定交纳保险费，当发生保险责任范围内的保险事故时，由保险人给付保险金。

上述6项医疗保险中的基本医疗保险、大额医疗互助、企业补充医疗保险均为组织福利项目，条件好的组织还可为员工购买商业医疗保险。

④工伤保险。工伤保险是国家和社会为在生产、工作中遭受事故伤害和患职业性疾病的劳动者及其家属提供医疗救治、生活保障、经济补偿、医疗和职业康复等物质帮助的一种社会保障制度。它具有适用范围广泛、实行无责任或无过错赔偿原则、工伤保险费用全部由用人单位或雇主负担、待遇相对优厚、服务项目较多的特点。

参加工伤保险的组织缴纳的工伤保险费、工伤保险基金的利息和依法纳入工伤保险基金的其他资金构成工伤保险基金，这是用于支付工伤保险事故赔偿的准备金。

组织为员工缴纳的工伤保险费费率是根据各行业的工伤风险程度确定的。按照工伤风险程度大小，我国将行业划分为三类：一类行业工伤风险最小，三类行业工伤风险最大。一类行业不实行费率浮动，一般为0.5%左右；二、三类行业的缴费率实行浮动。其初次缴费率，按行业基准费率确定，一般为1%至1.5%，以后由统筹地区的社会保险经办机构根据工伤保险费的使用、工伤发生率、职业病危害程度等因素，1-3年浮动一次。可以上浮也可以下浮，上、下浮动的程度均为两档。上浮两档的标准分别为本行业基准费率的120%、150%；下浮两档的标准分别为本行业基准费率的80%、50%。

工伤员工所享受的工伤保险待遇，可分为工伤医疗待遇（含就近急救待遇、治疗及服务待遇、伙食及交通住宿费用补助、购买辅助器待遇）、医疗期待遇（停工留薪期，一般为12个月）、生活护理费待遇（按照生活完全不能自理、生活大部分不能自理或生活不能自理三个等级，分别按月支付相当于统筹地区上年度职工平均工资的50%、40%和30%的生活护理费）和工伤伤残及死亡待遇。工伤员工办理退休手续后，停发伤残津贴，享受基本养老保险待遇，基本养老保险待遇低于伤残津贴的，由工伤保险基金补足差额。

⑤生育保险。生育保险是国家通过立法，对怀孕、分娩的女职工给予生活保障和物质帮助的一项社会政策。其宗旨在于通过向职业妇女提供生育津贴、医疗服务和有薪假期等经济补偿和服务，帮助她们恢复劳动能力，重返工作岗位。

生育保险的对象是具有合法婚姻关系的参保女员工。

生育保险期限是怀孕生育现象致使参保女员工收入中断或身体健康情况失常需要医疗的时间，而不问分娩时为活胎或死胎、妊娠期有多长。即女员工的怀孕期、产期和哺乳期。

生育保险的经济来源是生育保险基金，由组织缴纳的生育保险费、社会保险经办部门收缴的滞纳金和生育保险基金的存款利息构成。生育保险费由组织按照其工资总额的一定比例向社会保险经办机构缴纳，生育保险费的提取比例由当地人民政府根据计划内生育人数和生育津贴、生育医疗费等项费用确定，并可根据费用支出情况适时调整，但最高不得超过工资总额的1%。员工个人一般不缴费。

参保女员工的生育保险待遇有三个方面：一是生育津贴，即产假工资。我国《企业职工生育保险试行办法》第5条规定：“女职工生育按照法律、法规的规定享受产假。产假期间的生育津贴按照本企业上年度职工月平均工资计发。”发放生育津贴的期限不少于90天。二是生育医疗费补贴。即女员工生育的检查费、接生费、手术费、住院费和药费以及她们生育出院后，因生育引起疾病的医疗费补贴。三是有薪假期，又称产假。是女员工在分娩前、分娩和分娩后的一定时期内所享有的假期。其作用是维持、恢复和增进产妇的身体健康、工作能力和料理个人生活的能力，让婴儿得到母亲的精心照顾和哺育。我国规定法定正常产假为90天，其中产前假期15天，产后假期75天。难产的增加产假15天。多胞胎生育，每多生育一个婴儿增加产假15天。怀孕不满4个月流产的，根据医务部门的证明给予15－30天的产假；怀孕4个月以上流产的，产假为42天。部分地区的晚婚、晚育员工的产假延长到24周。产假期限内，女员工的工资、福利待遇不变。

⑥住房公积金。住房公积金是一种货币化分房制度，它由原先的福利分房转化而来。享受住房公积金的员工，必须是持有城镇户口的组织正式员工（不包括1993年以前已按标准价优惠购房的员工）。

国家规定住房公积金的缴存比例为员工月工资（含奖金及其他收入）的8%，有的组织为增加员工福利，将此比例提升为组织、员工个人各缴纳员工月工资（含奖金及其他收入）的10%。员工缴费部分从每月工资中扣除，税前列支。

在符合下列条件之一时，住房公积金可支取使用：以本人或配偶的名义购买、建造住房；员工由于工作变动迁出本地；支付本人承租公房所分摊房租中超过本人工资收入5%的部分；大中型修缮自有住房；员工离退休或移民国外并取得外国国籍。

⑦法定假期，是员工依法享有的休息时间。法定假期内，员工仍可获得与工作时间相同的工资报酬。我国《劳动法》规定，员工享有的休息休假待遇包括下列项目：

员工每日休息时间。我国实行每周5天、每天8小时工作制，即每周工作时间为40小时。除工作时间外，即为员工每日休息时间。

每个工作日内的休息时间。即在每天8小时工作时间内，员工的工间休息、用餐等所需时间。例如，工间休息10-20分钟，用餐30-60分钟等。

每周休息时间，又称公休假日，即每周两天（周六、日）的休息时间。

法定节假日放假，是国务院统一规定的休息时间。包括元旦1天、春节3天、劳动节1天、国庆节3天、以及法律法规规定的其他休假节日：妇女节、八一建军节、青年节等，相关人员可休假半天或1天。

带薪年假，如探亲假。《劳动法》规定，国家实行带薪年休假制度。员工连续工作1年以上的，可享受带薪年休假。标准为：员工夫妻分居两地的，每年给予一方探亲假1次30天；未婚员工探望父母的，每年1次20天；已婚员工探望父母的，每4年1次20天。

¿自愿性福利，指组织根据自己的管理特色、财务状况和员工的内在需求，向员工及家属提供的各种补充保障计划、实物和服务。它主要包括三大类：收入保障计划、健康保健计划和员工服务计划。

①收入保障计划。是为了提高员工收入水平的福利计划，主要方式有企业年金、人寿保险和住房援助计划。

组织为员工购买团体人寿保险，一方面可以用较低的价值购买相同的保险产品，另一方面又能在出现意外事故时让员工获得一笔经济补偿。为了长期留住核心员工，几乎所有的组织在员工离开时，都会取消员工享受该项福利的权利。

住房援助计划包括住房贷款利息给付计划和住房补贴。住房贷款是针对购房员工而言的，是组织根据内部职务、薪酬级别来确定员工的贷款额度，为员工支付规定额度和规定年限内的贷款利息。员工服务时间越长，所获利息给付越多。住房补贴指无论员工购房与否，均由组织每月按照一定标准向员工支付一定额度的现金，作为员工住房费用的补贴。我国的住房公积金即住房补贴的一种形式。

②健康保健计划，为了弥补社会医疗保险保障的范围和程度的有限性而设计。在国外，健康保健计划通常有三种形式：一是参加商业保险，由雇主和雇员共同缴纳保险费；二是参加健康保险组织，如健康维护组织（HMO）和选择服务者组织（PPO）。HMO是医疗保险机构和医院合二为一的组织，实行会员制，收缴会费，为会员提供医疗服务。PPO是一种新兴的医疗保险组织，它代表投保人利益，就服务收费与医院或医生进行谈判和讨价还价，选择那些价格低廉、愿意接受监督的医院或医生签订合同。三是参加单个项目的保险，如牙科保险、视力保险等。一般医疗保险中，上述项目属于除外责任，为员工投保单项保险，可减轻员工就医负担。我国主要是为员工建立补充医疗保险计划，即为员工购买保险公司经营的补充保险、工会组织主办的补充保险和社会保险经办机构举办的补充保险，其目的是为员工负担基本医疗保险金支付最高限额以上的医疗费用开支。

③员工服务计划，是为员工或员工家庭提供的帮助员工克服生活困难和支持员工事业发展的服务形式。主要有6种：

员工援助计划，是针对员工酗酒、赌博、吸毒、家庭暴力或其他疾病造成的心理压抑等问题提供咨询和帮助的服务计划，它有利于减少缺勤率、意外事故和伤亡事件等不良现象。具体操作方式有三：一是由组织内员工进行援助活动，二是组织与外部专业机构签订合同为员工提供服务，三是多个组织共同拟定一个援助计划，实行资源共享。

员工咨询计划，组织为员工向某咨询公司购买咨询时间，由员工匿名使用。员工可以向该咨询公司请求咨询服务和精神支持，如解决家庭问题、心理问题、职业生涯设计、再就业、法律等咨询，以及职业评估、求职方法和面试技巧、基本技能的培训等等。

教育援助计划，是通过一定的教育和培训提高员工素质和能力的福利计划。即将培训、学习当成一项福利向员工提供。有内部援助和外部援助计划。许多组织在内部设立了培训机构甚至开办大学，为员工进行必要的培训和轮训；或者将员工送到学校或专门的培训组织去接受培训，并向员工给予适当的费用补偿。

家庭援助计划，是组织向员工提供的照顾家庭成员的福利，其目的是保障员工安心工作，减轻员工的后顾之忧。主要是照顾老人和儿童。主要形式有：弹性工作时间；请假制度（允许员工请假处理突发紧急事件和照顾老人和儿童）；向员工推荐照顾老人和儿童的信息；对有老人住养老机构或有儿童上托儿所的员工给予经济补偿等等。

家庭生活安排计划，由组织安排专门的部门帮助员工料理生活，类似于后勤服务。例如，帮助员工缴纳水电费、接送外地来的亲戚、找房租房、为信用卡充值、私人物件快递等等。让员工更专心地工作和更好地休息。

其他福利计划，如交通服务、健康服务、旅游服务、餐饮服务等等。

组织还有一些针对特殊人群提供的福利。例如，对高级核心人才，提供高档轿车服务、星级宾馆待遇、股票优惠购买权、高级住宅津贴等福利；对特困员工，提供生活补助。

4.3 福利方案的设计

福利与员工的切身利益关系极大。它如同一把双刃剑，既能够产生维系组织的凝聚力和吸引力，也可能导致员工的不满和抱怨。设计一个科学合理的福利方案，能够让组织花最少的钱，获得最好的效果，避免出现花了钱反而增加矛盾和困难的现象。

¿福利方案的科学合理性。科学合理的福利方案，应该具备战略性、竞争性、可支付性、易理解性、可操作性和灵活性的特征。

战略性。组织的福利方案是为实现组织战略服务的，它应该根据组织的战略要求来设计，是组织战略的具体化，是实现战略的有效手段。

竞争性。作为与同行、竞争对手争夺核心人才的重要措施，福利方案应具有外部竞争性，它不仅在形式上具有自己的特色，在标准上也应不落后于同行或竞争对手。

可支付性。要根据组织的经营现状和财务能力来设计福利方案，各福利项目及其标准是组织愿意支付且有能力支付和兑现的。

易理解性。福利方案应采用通俗易懂的表述，简单明了的计算公式，让每一位员工都能正确理解，让员工在选择福利项目时不产生歧义，在享受福利时感受到组织的关怀和温暖，从而产生凝聚人心的作用。

可操作性。方案设计不能过于复杂和空泛，必须是符合实际的、可以实施的且易于管理的。

灵活性。福利方案应该尽可能满足各类员工的不同需求，能够依据变化的外部环境和内部情况进行适当地调整。

¿福利方案的设计流程。基于福利方案科学合理性的要求，设计福利方案应该遵循下列流程。

①理解组织战略，制定福利方案设计思想。不同的组织战略，会导致迥然不同的福利方案。充分理解组织战略的要求，才能制定出与组织战略相一致的人力资源管理策略和福利方案的设计思想（见表9-8）。

表9-8  基于战略的福利方案设计思想

另外，还应该根据组织战略，确立福利在整个薪酬体系中的地位。鉴于福利方案与员工绩效关系并不密切和缺乏激励性的特点，设计福利方案时要充分考虑它与基本工资、奖金等薪酬形式的关系，合理确定福利所占的份额。

②对外部环境的分析与把握。包括两个方面，一是国家相关的法律法规，如国家立法强制组织为员工购买养老、失业、工伤等保险，国家鼓励组织为员工提供企业年金等福利。了解国家相关法律和规定，一方面可使组织依法办事，另一方面可降低出现法律诉讼的可能性。二是同行业、竞争对手的员工福利项目与水平。掌握这些信息并对其进行分析，用彼之长补己之短，有利于保证福利方案的竞争力。

③规划享受福利的员工范围。通常意义下的福利是一种参与式的回报，所有员工都可享受。但有时组织设计的福利是专门针对某类特殊员工的，因此需要规划福利项目和享受这些福利项目的员工范围。这样，既让员工明白自己的福利待遇，也方便组织制定福利预算。

④分析组织财务状况，提供福利的经济保障。福利需要财务支撑，否则就不可能成为现实。设计福利方案时，要对组织财务状况心中有数，明确福利资金的来源，使福利项目所需资金能够按时到位。如果经济有困难，宁愿减少福利项目，降低福利水平，也不能给员工开“空头支票”，使组织失去员工的信任。

⑤强化与员工的信息沟通。信息沟通的作用，不仅仅有利于让员工充分了解福利方案的具体内容、操作过程以及员工本人可增加的利益而更好地接受它；让员工明白组织提供福利的出发点和由此而导致增加的成本，培育员工对组织的认同感和忠诚感；还能够针对员工的需求进行福利方案设计，增加福利方案的适用性。信息沟通的过程，也是员工参与福利方案设计和实施的过程，它包括收集信息、反馈信息和方案评价等环节。收集和反馈的信息主要是：员工需要哪些福利项目、员工对福利方案的理解与建议、员工的福利收入与税收支出的量、方案的可操作性、福利方案的实施过程、是否能够达到预定的目的等等。

4.4 福利的发展趋势

员工福利产生于19世纪初，经过100多年的发展，其形式、项目和水平都在不断地进步和完善。特别是进入21世纪以来，变化更为显著。其发展趋势表现在下列方面。

¿福利在薪酬体系中的地位日趋重要。最早出现的福利只是作为薪酬的补充，在薪酬体系中所占的份额非常小。20世纪40年代以后，福利的地位在不断上升，现在已经成为增强企业竞争力的重要手段。福利的重要地位可通过下列数据来说明：美国企业1943年的福利水平仅为其工资总额的5%，而到了20世纪90年代，这一数据上升为41%；加拿大员工的福利占工资总额的百分比，1960年为20.70%，1980年为33.9%，1998年达到36.30%。^①进入21世纪，由于组织内知识型员工的增加和核心员工对组织发展的决定作用，对核心人才的福利管理已成为人力资源管理的重要组成部分，核心员工的福利水平甚至超过或大大超过其基本工资的现象累见不鲜。

¿向核心人才倾斜的趋势。福利作为一种普惠制度已存在了100多年，目前仍有许多组织的福利仍以全体员工为对象。但是，福利水平的大幅攀升，加重了组织的成本负担；而普惠制的福利，随着时间的推移，逐渐被员工视为必备和常规的薪酬部分，不再看作是组织对自己的人文关怀。因此，现代组织越来越倾向于将福利作为一种对核心人才和优秀员工的奖励，一方面大幅度提高核心人才和优秀员工的福利水平，另一方面则逐步削减面向全体员工的福利项目和数额。

¿福利项目的弹性化趋势。组织为员工提供福利的目的是让员工感受组织的关怀，营造融洽的工作氛围。但传统的统一福利项目，建立在员工需求完全一致的假设上，容易产生组织花了钱而员工并不领情的情况。为了满足员工个性化的需要，弹性福利应运而生。

弹性福利是由员工自行选择福利项目的福利管理模式。它可以让员工从组织所提供的福利项目中选择适合于自己需求、不超出指定金额的福利“套餐”，使每一个员工都可以拥有自己独特的福利组合，并强调了员工参与福利管理的过程。它又有自助式福利、标准组件式福利、核心外加式福利和弹性支用账户式福利四种形式。

自助式福利，是员工可以从组织所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中完全自由地选择自己所需要的福利。

标准组件式福利，是由组织按照不同类型员工的需求，同时推出多组固定的福利组合，每一个组合所包含的福利项目或优惠水准都不一样，员工只能选择其中的一个福利组合。

核心外加式福利，由一个“核心福利”和“弹性选择福利”组成。核心福利是每个员工都可以享有的基本福利，不能自由选择；而弹性选择福利则是一个附有价格的福利菜单，员工可以在一定限额内自由组合。如果员工选择的福利组合超出他应该享受的限额，则应该用现金补足；反之，差额可折发现金；如果员工选择领取现金的方式，就应该按章纳税。

弹性支用账户式福利，是组织每年从税前收入中拨出一定数额的款项进入员工的“专用账户”，员工可用此账户去选购自己需要的各种福利项目。如果账户中的金额在本年度没有用完，不能在来年使用，也不能兑换成现金。采用此账户选购的福利，不必缴纳所得税。

¿福利与绩效挂钩的趋势。传统的福利与员工绩效几乎没有关系。为了解决福利导致的成本增加和缺乏激励的问题，愈来愈多的组织摒弃了“人人有份”的福利发放办法，取而代之的是将福利与员工绩效挂钩。即员工获得的福利以其为组织创造的价值或工作成果为依据。

¿福利货币化趋势。即发放与福利项目等值的现金给员工。这样做的好处是省去了大量的行政作业，节省了福利管理的费用，减少由于福利项目与员工需求不符带来的麻烦。但它改变了福利的性质，使福利变成员工的“第二奖金”；员工也不能再享受国家的税收优惠和规模购买的优惠。

¿福利社会化趋势。组织将福利管理业务外包给其他专业性公司，由他们负责组织福利制度的设计和向员工出售福利。这种形式虽然使组织专注于核心业务，但削弱了组织与员工的联系，且外部专业公司对员工需求的了解不如内部的管理人员清楚，需要深入调查才能设计出适合的福利制度，有可能增大福利管理的成本。