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销售人员的薪酬管理

时间:2023-11-24 14:18:23 薪酬网 点击:79

4 销售人员的能力是什么

4.1销售人员的一般素质模型

在第三部分已经对素质的概念进行了界定,那么什么是素质模型(competency model)呢?简言之,素质模型就是为完成某项工作,达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合,包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。通常素质模型由4-6项素质要素构成,并且是那些与工作绩效密切相关的内容。因此,要获得销售人员的素质模型我们就要研究完成销售工作需要哪些素质。

4.1.1国外对销售人员素质的研究

查尔斯·加菲尔德(Charles Garfield)研究了优秀成功者后,认为超级销售员具有下列品质:能承受风险、具有强烈的使命意识、有解决问题的癖好、认真对待顾客和仔细做好每次访问。

罗伯特·麦克默里(Robert Mcmurry)认为,超级销售员具有五项品质:旺盛的精力、强烈的使命意识、对金钱的追求、坚忍不拔的毅力、挑战意义、跨越障碍的癖好。

梅耶(Mayer)和格林伯格(Greenberg)给出了好的销售员最基本的品质的两个方面:感同力(empathy),既善于从顾客角度考虑问题,成就趋向(ego drive),即达成销售的强烈的个人意欲。

对《财富》500强公司和他们所采用的提拔销售人员作为一线销售经理的研究中,发现了11条显著的特征:智力、工作热情、人际关系能力、社会端倪的洞察力、高于常人的旺盛精力、说服力、个人爆发力、互影响能力、行为应变能力、志向抱负和对不确定问题的耐心。

如图4-1所示,拉尔夫·W·杰克逊(Ralph W. Jackson)和罗伯特·D·希里奇(Robert D. Hisrich)(1998)对成功的销售人员的素质特征作了如下界定:

品质:个人具有的特殊品性

技能:专业能力

知识:专门的信息

4-1 销售人员的素质模型(Ralph W. Jackson & Robert D. Hisrich,1998)

品质

移情empathy):即从他人角度来理解和判断局势的能力,这是对成功销售人员的研究中,发现最普遍提及的品质。移情使销售人员有能力去预测客户的想法,并对客户可能的行为作好准备;移情还可以帮助销售人员与购买者建立密切的关系,如果卖主感到销售人员不理解他们的问题所在,这种关系的建立就会受到阻碍。

个人积极性ego drive):个人积极性是一种决心,具备此品质的人,因其对工作自身的认识,很想在销售方面获得成功。

自我调节能力ego strength)或韧性(resilience),即指走出失败的能力。销售人员不会因为受到拒绝而动摇自己的意志。

在最近的一项研究中,通过访问销售经理,调查他们对销售人员品质的看法,诚实和正直被列于第一位。

技能

仅仅具备特定的个人品质,在销售活动中无论如何都是不够的。成功的销售人员比那些不成功的销售人员更有效的使用专门技能(skill)。一些研究发现,某些技能对成功的销售人员很重要。近年来的一些研究中认为,最普遍的技能如下:

沟通技能communication skills),积极聆听客户,并对所获得的信息进行理解,深入体会讲述着的感受,并适当的做出反应。

分析技能analytical skills),即深入问题的各个部分并决定最佳解决方案的能力,这在当前的买方环境下很重要,因为它重在强调对推销的指导。

组织技能organizational skills)即按逻辑顺序安排时间和位置的能力,他很重要,因为销售人员需要掌握的信息量太多了,他必须能够将所有事项整理成对客户有意义的一个卖点,而不是仅仅简单的让消费者接触大量信息。

时间安排技能time management skills)即正确安排必要时间和一天活动优先顺序的能力,它很重要的理由有两个:典型的销售人员只花费1/3的时间进行面对面的推销,任何花费更多时间与顾客在一起的人都会提高销售额;第二,销售的80/20原则,:销售人员约有80%的销售量来自于其20%的客户。优秀的销售人员善于分配时间,这样他们就能够花费大部分时间与那20%的客户在一起。因此,销售人员能够掌握客户需求的唯一方法就是有效的时间安排。

知识

销售人员的知识类型包括如下几种:

产品知识 精明的销售员并不力图将产品强推给客户,相反,销售员是一个解决问题者。一旦确定了某一给定范围内的客户难题,销售员就向客户展示公司的产品如何帮助客户解决这些问题。为此,销售员必须完全熟悉公司产品的特点以及客户会从使用产品中得到的益处。销售人员还应对竞争性产品有着相当完备的了解,以便在必要时解释自家产品的优点。

市场知识 销售人员必须懂得市场,既要了解总体业务状况,又要熟悉所涉及的具体行业状况。他必须了解竞争、了解竞争政策、竞争力的优势及劣势。更重要的是,销售人员必须了解客户、了解客户需要、客户购买影响人,以及如何使用公司产品。

公司知识 因为销售员经常在公众场合出现,并在一定程度上代表公司形象,因此,公司生产什么产品、公司的组织结构及工艺流程、公司代表什么形象等知识对于销售员来说也是比较重要的。销售人员能否理解公司的立场以及立场如何演变,也很重要。

上述知识中,前两者一般来说是最重要的。没有人能够掌握针对所有情形的、必要的知识和信息,成功的销售人员就是那些能够在需要的时候,保存必要信息的人——他们知道到哪里去收集有用的信息,而且他们必须能够鉴别有用的信息,从中找出潜在的规律,并能够将此规律进行综合和组织。

4.1.2国内对销售人员素质的研究

彭剑峰教授(2003)认为,对于销售人员而言,影响力、成就导向、人际理解力、主动性、客户服务、信息搜寻、自信、关系建立、演绎思维和归纳思维、专业知识与技能、培养人才等素质是影响其绩效的关键因素。

如图4-2所示,这些素质可以分为六个方面,其含义如下所述:

目标与行动:包括成就导向、主动性和信息搜寻。

成就导向 成就导向对于帮助销售人员实现高绩效非常重要。成就导向通常表现在为自己设定具有一定挑战性的目标,并在目标达成的过程中享受他人的赞誉与认可;表现在积极有效的安排与利用时间,帮助客户改善经营状况,以及善于敏锐的感知与抓住某些潜在的利润与收益机会等方面。需要说明的是,成就导向并不能单方面成就销售人员的高绩效,必须与影响力和人际理解力素质达到良好的平衡,否则成就导向就会给销售工作带来不幸,甚至是灾难。最常见的例子莫过于销售人员一味推销自己的产品,而忽视了客户的需求与情感,最终导致销售失败。

主动性 营销人员的主动性常常表现为做事坚持不懈的精神与毅力,即为完成某项任务而一次又一次的尝试不同的方法,即便耗费大量的时间与成本,面对失败与拒绝也决不放弃。从长期的角度而言,主动性还意味着抓住机遇,迅速采取行动以应付未来潜在的威胁,提前付出比工作要求更多的努力等。

信息搜寻 即搜寻有关产品、技术发展、潜在客户、客户需求以及

资料来源:彭剑峰、荆小娟著:《员工素质模型设计》,中国人民大学出版社,2003年1月,p146.

市场竞争等方面信息的素质,也是营销人员的必备素质之一。信息搜寻的方式可以是多样的,有些优秀营销人员还关注通过询问、调查等直截了当的方式来获取信息。

帮助与服务:包括人际理解力和客户服务。

人际理解力 人际理解力是销售人员具备的核心素质之一,它也是影响力素质、成就导向素质和客户服务素质发挥作用的基础。具备了这种素质的优秀销售人员,能够根据客户的表情、眼神、举动甚至只言片语来判断它们的意图与倾向,并预测其未来的行为,以据此调整自己的行动。所谓“设身处地”地想客户之所想,为客户创造价值就是这个意思。

客户服务 客户服务也是优秀销售人员所具备的基本素质之一,体现在为客户提供符合其需求的产品与服务,以及在客户做出重大决策时充当他们的顾问等等方面。特别是作为后者,要与客户建立长期稳定的合作关系,优秀的销售人员往往要扮演令人信赖的顾问角色。显然,这一角色的成败,不仅需要消耗销售人员对客户的需求有持续正确地认识与理解,同时还要求销售人员能够本着客户导向的原则对客户提出各种建议,甚至影响自己和所在企业的利益也在所不惜。

影响:包括影响力和关系建立。

影响力 影响力素质是已有销售人员具备与运用最普遍的素质,往往与潜在的成就导向相互作用,最终驱动高绩效的达成。在具体实践营销的过程中,影响力素质的发挥通常有以下几种方式:

关注与对方建立信任感或给对方留下某些具体而深刻的印象(包括衣着、语言、环境等各种细节)。影响力素质对于跨文化营销的成败尤为重要,其作用与效果往往也最明显。

通过了解客户最关心与敏感的问题,满足其要求来施加影响,显示其所代表的企业对客户的重视与理解,从而获得客户的持续信任与忠诚。

了解客户对营销工作以及相关人员的看法,采取行动预测与引导他人的行为。

关系建立 与客户建立信任合作关系是营销工作的核心内容之一。关系建立主要体现在与业界同僚建立与保持联系,定期拜访客户、与客户形成定期良好的互动交流等。

管理:包括培养人才。

培养人才 为了保证企业营销队伍的稳定性与持续开发,培养人才也是大多数企业对销售人员提出的素质要求,特别是企业内部的销售经营,都必须具备培养人才的素质,这也是帮助企业规避因销售人员流失而带来的风险的有效方法。

认知:包括演绎和归纳思维、专业知识与技能。

演绎和归纳思维 演绎思维主要体现在对产品的技术工序进行解释,以及解决客户提出的问题等方面。在进行产品销售的过程中,还涉及到客户的偏好与预期进行推理,以及对各种困难做出预测与准备等,该素质是销售人员其他素质(例如,人际理解力)发挥的基础;归纳思维则主要用于分析与总结客户的心理与相关行为,以便解决客户提出的问题,或者得到进一步与其接触的机会等。

专业知识和技能 作为从事短周期销售(例如商品零售)工作的人员,其专业知识与技能主要体现在对更广泛意义上的产品知识的了解;作为从事技术含量不高的产品销售人员,必备的产品相关知识(包括浅显的技术知识)是保证销售工作得以顺利完成的基本条件,但并不能以此区分优秀与一般绩效的差异。道理很简单,没有哪一个客户会因为销售人员对产品知识,特别是其中的技术内容了若指掌,而不假思索的购买产品;作为从事大型技术含量较高的产品销售工作的人员,了解产品的技术知识是最基本的条件,因为这将对解决客户提出的问题,并与客户建立信赖关系,更好的充当客户顾问的角色有直接的帮助,因此该项素质也成为区分该类产品销售人员优秀与一般绩效的必备素质。

自我概念:包括自信。

自信 主要表现为对自身能力以及各种挑战充满信心,面对失败不放弃、不懈怠,反而积极应对等。自信是营销人员所具备的组基本的素质之一。当然,所有的销售人员都必须具备承受或容忍失败与拒绝的某种忍耐力,但是在解释与斥力失败与拒绝的方式上,优秀的销售人员与一般的销售人员则会体现出较大的差异性。通常优秀的销售人员会以一种积极乐观的态度对待失败与拒绝,在解释失败的原因与总结失败的教训时,不但能够客观地对各种外因进行分析,包括激烈的市场竞争以及客户对于其他产品的偏好等,而且能够客观的评价自己做了什么没做什么,并制定相应的积极改进计划。而一般的销售人员往往会因伪造倒是拍与拒绝而失去斗志,或者找出许多理由为自己辩护。

4.1.3对销售人员能力的界定

综上所述,国内外对销售人员素质已经进行了较深入的研究,包括深层次的素质,如销售人员的品质,还有浅层次的技能和知识等。这些研究有很多相似之处,如彭剑峰教授的归纳演绎能力与拉尔夫·W·杰克逊的分析技能,成就导向与个人积极性,人际理解力与移情等,这些在本质上是相同的。所有这些素质对销售人员的成功销售都是必要的,虽然我们不想大而全,但是在未考虑具体某个企业的情况之前,我们没有理由舍掉哪个因素。这也是所谓的通用素质模型的含义,至少我们在建立某个特定素质模型时能够从这些角度去考虑。

通过销售人员的素质模型可以判断并发现导致其绩效好坏差异的关键驱动因素,从而成为改进与提高绩效的基点。既然素质是解释员工绩效优劣差异的核心原因,那么从企业的角度而言,对同类素质进行分级,可以准确反映从事不同销售工作的性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性;对销售人员而言,素质分级为销售人员选择合适的工作提供了依据和参考,对销售人员的职业规划与职业生涯具有现实指导意义。

正如第二部分对能力所阐述的,我们只能对能够测量的能力支付报酬。由于个性品质过于抽象,难以衡量,因此我们很难将之与薪酬挂钩。所以,在后文中我们所讨论的销售人员能力指的是完成销售工作所必需的知识、技能和经验。销售人员的素质亦指完成销售工作所需的知识、技能和经验等要素的组合。对于与薪酬挂钩的销售人员能力,可以从以下几个方面考虑:

产品知识 精明的销售员并不力图将产品强推给客户,相反,销售员是一个解决问题者。一旦确定了某一给定范围内的客户难题,销售员就向客户展示公司的产品如何帮助客户解决这些问题。为此,销售员必须完全熟悉公司产品的特点以及客户会从使用产品中得到的益处。销售人员还应对竞争性产品有着相当完备的了解,以便在必要时解释自家产品的优点。

公司知识 因为销售员经常在公众场合出现,并在一定程度上代表公司形象,因此,公司生产什么产品、公司的组织结构及工艺流程、公司代表什么形象等知识对于销售员来说也是比较重要的。销售人员能否理解公司的立场以及立场如何演变,也很重要。更为具体的是销售人员对产品的销售过程和程序应该了解。

客户知识 客户知识并非只是“阅读”顾客本人,而是了解关于公司所服务的市场性质。顾客具有多样性,销售人员必须对人们和组织有全面的认识。例如,他们需要知道顾客如何使用产品和产品如何适合顾客的全部运作。此外,销售经理们需要明确他们的典型顾客采用的购买程序。

另一方面,顾客知识中常被忽略的方面是派生需求(derived demand)的概念,这个观点即一个生产商的顾客需求间接来自最终用户对产品的需求。在今天产品同质化的竞争环境中,公司不得不通过顾客服务使其与众不同。

行业/竞争者知识 了解自己的产品和公司的知识是销售人员掌握本公司的特殊能力(distinctive competence)及公司的优势,这些信息在销售人员试图使购买者信服而购买时很重要。然而,在大多数情况下,仅仅知道公司的哪些方面做得好是不够的。销售人员还需要知道本公司在哪些方面比其他公司做得好。

信息能力 作为市场和公司之间联络员,销售人员必须具备强硬的获取信息的能力。包括从客户那里收集信息并反馈回公司,例如产品要求、规格、存在的问题以及客户需求变化等,这些信息被提供给公司不同部门,如产品设计部、生产部、财务部或运输部,这些部门将利用这些信息来改进工作。另一方面,销售人员需要将公司产品和服务的信息传递给客户,他必须能够将所有事项整理成对客户有意义的一个卖点,而不是仅仅简单的让消费者接触大量信息。

分析预测能力 销售人员应该具备对市场现状、公司销售情况、销售额的上升和下降等的分析能力以及对未来市场的预测能力,并且根据分析和预测能够制定最佳解决方案,这在当前的买方环境下很重要。

客户服务能力 客户服务也是优秀销售人员所具备的基本素质之一,体现在为客户提供符合其需求的产品与服务,以及在客户做出重大决策时充当他们的顾问等等方面。特别是作为后者,要与客户建立长期稳定的合作关系,优秀的销售人员往往要扮演令人信赖的顾问角色。显然,这一角色的成败,不仅需要消耗销售人员对客户的需求有持续正确地认识与理解,同时还要求销售人员能够本着客户导向的原则对客户提出各种建议,甚至影响自己和所在企业的利益也在所不惜。

团队工作能力 如前所述,营销方式的趋势之一是公司采用团队销售产品。因此团队工作能力是销售人员必须培养的。销售人员能够按照指定角色协调其他成员共同完成销售工作。

此外,还应包括发掘新客户的能力、保持良好客户关系的能力等等。能力菜单远不止这些,所列举是非常有限的,而且不可能存在适合所有公司的模版,公司应该根据自身情况来确定销售人员的素质模型。

4.2 确定适合企业自身的销售人员素质模型

在了解了销售人员通用的素质模型以及对销售人员的能力进行界定之后,我们将要讨论如何确定适合企业自身的销售人员的素质模型。如图4-3所示,对下列问题的思考有助于实现这一过程。

企业需要具备什么样的核心能力?

对于理想状态,企业现在所具有的核心能力存在什么差距?

与一般销售人员相比,优秀的销售人员有何过人之处?

销售人员素质模型中,各项能力的权重是多少?

如何确定每一项能力的不同等级水平?

我们需要根据企业需要来确定销售人员的能力要项。所谓确定能力要项就是要确定出什么是有效的工作绩效,以及实现这种绩效必须具备什么样的素质。如图所示,销售人员能力要项的确定主要有三个来源:

组织的核心能力:企业核心能力由哪些关键活动构成,成功完成这些活动需要哪些行为?

组织的能力差距:在我们弱的能力方面应该做什么、具备什么知识或技能?

标杆人物:优秀的销售人员具备什么有别于他人的知识或行为?

4.2.1组织核心能力Vs.销售人员能力

在长期的成长过程中,员工会积累各种各样的能力,但并不是所有这些能力都是组织所需要的。不同的组织,或同一组织的不同岗位,甚至同一岗位在不同时间,其所需的能力是不尽相同的。基于能力的薪酬设计成功的关键点之一是根据员工所拥有的组织所需要的能力来支付薪酬。这样就衍生出了一个非常重要的问题:怎样才能系统地确定组织所需的核心能力?

1、 核心能力的概念及判别标准

C.K.普拉海拉德(Prahalad)和G.哈默(Hamel)在《哈佛商业评论》中发表的《企业核心能力》一文中,提到核心能力的概念,认为核心能力是技能和技术的集合,它使组织能为客户带来特别的、与众不同的利益。之后,越来越多的研究人员开始投入企业核心能力理论的研究。所谓核心能力,就是企业所有能力中最核心、最根本的部分,它可以通过向外辐射,作用于其他各种能力,影响着其它能力的发挥和效果。一般说来,核心能力具有如下特征:

核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争;

核心能力能够使企业具有一定程度的独特的竞争优势;

核心能力不容易被竞争对手模仿或复制。

在前人研究的基础上,Scott·A·Snell提出了核心能力的判断标准:

有价值(Valuable)。价值=收益/成本,即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比大于1,否则企业得不偿失。因此价值标准位列四个标准之首。

独特性(Unique)。独特性=社会的复杂性+原因的模糊性,即企业的核心能力所具有的独特性是由于复杂的社会和种种机遇巧合所造成的,因此复制或模仿的可能性很小,一旦企业拥有了这项能力,竞争对手在短时间内难以模仿。

可扩展(Extendable)。该项核心能力的内容可以不断更新、增加;组织应用核心能力时可以因地制宜、因时制宜、灵活应用。

能学习(Learning)。学习=经验×挑战,组织是通过持续学习才获取该项核心能力的,即组织经历了学习——接受新的挑战——积累相关经验——学习……这个无限循环的过程,而该过程有助于组织获得持续的竞争优势。

Snell认为,核心能力可分为知识(Knowledge)、流程(Processes)、关系(Relationships)和技术(Technologies)四类。

依据Snell教授提出的四条标准,我们就可以明确地界定企业的核心能力了。

2、 组织核心能力的确立

先要考虑企业的战略和目标,然后才能确定组织需要培育的核心能力。一般来说,因为我们最终要得到销售人员的能力,因此我们主要考虑的战略目标应该是企业营销战略目标。它并非只是确定业务指标,甚至是仅仅是销售量而已。业务指标应该占到绝对比例,但这个业务指标并不一定是销售量,而是应该与企业今年的战略和计划相结合。虽然销售额在通常情况下都是有效的,但它并不是企业战略的根本表现形式。我们应该考虑今年企业注重的是什么,是销售量,还是利润,或者是客户满意度、市场占有率、新产品市场份额?由于产品利润的不同,可能销售某一种产品,销售量很大,但利润很少;可能我新推出一种产品,销售员的销售量虽然不小,但这种新产品的推广却不理想;可能今年的目标是扩大市场占有率,而不是提高利润;可能这个销售员采取了“杀鸡取卵”式的销售,虽然销售量很大,但客户对产品和售后都不满意等等。这些都是“销售量”这个指标所无法涵盖的。

总之,企业的战略意图应当全面而充分的得到体现,而不仅仅是某一个固定的指标。

在全面充分地考虑了企业营销战略目标之后,企业要确定为达到这些目标需要培育哪些核心能力。根据这些核心能力的价值和重要性进行排序,按照排序结果考虑企业资源的分配,以及如何培育和管理这些营销能力。

3、 从组织的核心能力到销售人员能力

如何从企业的核心能力确定销售人员个人的能力,是一个比较复杂的过程。如图4-4所示,我们将采用层层分解方法实现这一过程。我们将组织所需的每一项能力视为一个独立的能力模块,然后对每个能力模块按照组织     部门     团队    职位     个人的顺序进行分解,最后得出销售人员个人所需的能力。

如图4-4所示,Pentti Sydänmaanlakka(2002)提出的组织-个人能力界定模型。从企业能够为顾客创造的价值开始,我们思考组织要达到这一目的需要什么样的能力。这些能力由核心能力和其他能力共同组成。核心能力使组织能够产生和保有竞争力。其他能力也是不可或缺的,但并不是独特的。核心能力是一些很抽象的能力,通常是一些技术和过程的组合,组织获得竞争优势所必需的能力。

比核心能力更为具体的能力是组织中的各项专业能力,它们存在于许多“能力中心”里。今天的组织可以看作是许多能力中心的联盟,每个能力中心为各个计划和项目的实施提供所需的资源。实际上,每个能力中心对应的就是一个部门。可以是营销部,也可以是财务部。在能力中心层次上我们将之界定为关键能力模块,能力模块由更具体的手段、方法和具体过程组成,这些模块对于部门运转是非常重要的。一般来说,部门运转是由部门经理和对部门运作非常熟悉的几个最密切的下属来完成的。我们有必要只关注关键能力,否则能力菜单会太长。

在部门层次上,能力仍比较抽象,由许多较大的专业模块构成,但是我们仍能够制定能力培育计划,因为这个能力还是相对于核心能力来说较具体的,它可以与个体层次的能力相联系。

在团队的层次上,能力由团队成员所具有的能力构成,并形成一些能力组合。

在接下来的职位层次上,我们可以将能力(competence)定义为完成某个职位的工作所需的能力(ability)和热情。在个体层次上,能力是非常具体的。个人的能力包括他的知识、技能、态度、经验和关系网等。

如表4-1所示,列举出了组织的一些核心能力和所对应的销售人员的具体能力。被组织确定的每种个人能力都应附有对所需技能、知识和专业的清晰定义,通过定义你就能确定相应的行为或活动了。表4-2对某企业客户经理的两种能力进行了详细的定义。

4-2 能力和相应行为的举例

能力

定义

行为举例

经营知识

对关键经营理论有深入的理解,并能够应用到保健行业管理中去。

了解经营过程和决策过程,主动并谨慎的发展客户关系。

能够清晰把握客户和企业经营成功和稳定发展的要素。

能够根据客户的成本和收效来讨论保健经济问题。

能够运用财务分析和经营案例来支持客户经济价值议案。

 

4.2.2组织能力差距Vs.销售人员能力

    接下来是评价企业核心能力的现状,找出与理想状态的差距,确定出

为巩固核心能力需要培育的能力;或者是在激烈的市场竞争中,企业发现了自己缺乏某项能力而需要培育新的能力,这些都是组织的能力差距。

    企业的资源是有限的,最重要的是能够将有限的资源集中投入在关键的能力差距上。通过对企业战略、所需能力和现状的全面思考,可以帮助

4-1组织核心能力Vs.销售人员的能力

组织能力Organization Capabilities)

能力(Competencies)

责任心

团队精神

客户导向

变革和创造精神

沟通

经营知识

职能知识

质量服务

(Quality  service)






客户关系

(Customer relations)






外部沟通

(External communication)






所有权维护

(Ownership behaviors)





速度和敏捷

(Speed and agility)






市场分割

(Market segmentation)






市场导向

(Market driver)






信息获得

(Information access)






企业确定最佳的投入策略。我们按照重要性和与竞争对手的比较两个维度来确定企业的关键能力差距。这样可以帮助企业确定在哪些方面优于或弱于竞争对手,在何处投入过多或过少,企业的何种能力差距需要立即引起重视。

如图4-5所示,对某企业的核心营销能力进行了全面分析,可以看出,该企业在市场分析能力上投入较多,而在吸引和培养销售人才和反映客户

4-5 企业能力差距分析示例

需求(相对于其他能力来说)上投入过少,应该立即引起重视。这种方法清晰的显示出组织能力差距及其重要程度。这对组织的能力管理过程是非常重要的,也将成为销售人员能力的来源之一。

看下面这个例子。某企业致力于成为服务行业的一流供应商。但是发现一个重要的能力是能够销售更经济实惠的一揽子产品,而不仅仅是高级的、质量可靠的单个产品。经过调查发现,企业的客户经理们虽然个个都是产品应用专家,但是很少有人能够基于经济价值来进行销售。因此,为了更好地实施营销战略,企业决定建立一个强调这种经营知识的、对经营成功至关重要的素质模型。于是所有的客户经理开始基于新的素质模型被评估,并与报酬方案挂钩,从而改善能力差距。

因此,组织的能力差距对于决定销售人员的素质模型以及确定各能力的权重都具有重要意义。

4.2.3标杆人物Vs.销售人员能力

素质模型建立的初衷之一,就是找出绩优员工的共同特征,让业绩一般或更差的员工习得这些特征,从而使员工队伍的整体能力得到提高,业绩也会相应提高。一种传统的建立素质模型的方法就是将员工中绩效最好的10%与绩效最不好的10%挑选出来,然后分析是什么能力或行为使他们的业绩大相径庭。不管这种方法是不是合理,肯定存在一些与众不同的能力使一些人业绩优于他人。因此,我们可以通过行为事件访谈法(Behavioral Event Interview,BEI)或其他方法来考察业绩优秀的销售人员——我们称之为“标杆人物”——的能力特征。

4.3 能力信息获取的来源和方法

以上对销售人员素质模型的建立方法进行了论述,那么在建立模型的过程中,所需的相关信息如何得到呢?比如如何保证所选的能力要项是该类销售人员应该具有的并且是全面的?如何保证能力等级划分的合理?如何保证销售人员能够接受这种评价方法?下面将对信息的来源和获取方法进行论述。

4.3.1向谁获取信息

许多与企业利益相关的个体对销售人员能力要项的确定都持有重要的见解。因此向他们咨询什么是销售人员应该具有的素质要项是有意义的。

企业的高级主管  素质模型不但要反映出销售人员应该取得的业绩,还必须与组织期望树立的整体形象相一致。企业的高级主管普遍面临着持续不断的增进销售量、利润和股东收益的压力。因此,对于什么是企业需要的工作业绩,他们的观点通常是最具有远瞻性和全局性的。引入他们的看法能确保模型包含从现在到未来3到5年组织所需的素质,以及从组织整体层面来看的核心素质要求。

部门经理和核心员工  这些人负责组织中各项活动和流程的具体运作,他们要确保企业能不断开发出新的产品和服务,保证组织高效运转。企业要求他们不断的审视成本支出和投资的情况,以确保资产盈利率最大化。此外,他们还必须对资本、技术和人力之间配置的优化提出意见。因此,他们对本部门中什么是卓越的绩效水平,以及达到这种水平所需的技能了如指掌。

在职者  销售人员必须完成组织分派的特定任务,并实现特定的目标。作为一线工作人员,他们了解履行自己的职责所需的技能和技能水平;了解生产活动的不同组织方式;了解绩效的差别——这些都是鉴别核心素质所需要的关键信息。让在职者参与建模的过程还能确保他们最终认可并接受模型和素质各水平之间的差别。

客户(内部和外部) 企业内外部客户提取销售人员核心素质的必不可少的丰富信息源。客户是由企业的一系列素质产生的产品和服务的终极接受者。外部客户提供的素质信息特别有助于销售人员素质模型的建立,因为销售和服务人员与客户相处的时间超过了与组织内其他人员相处的时间。

4.3.2如何获取信息

内外部信息应由事先安排的人员负责收集。信息收集者必须具备使用下列技术、收集并汇总数据的能力。

一对一访谈  访谈法是鉴别素质最常用的方式。它的主要对象是任职者和其上级主管。访谈法能直接的观察被调查者的工作环境,收集关于素质的确切信息,区分出不同的素质水平。

在访谈中,任职者和其上级主管需要描述出对于一种特定的素质而言,什么样的行为可以带来高绩效,什么样的行为会带来不令人满意的绩效。访谈法同时是最耗时和成本最高的素质鉴定法。但在特定的情形下,比如在区域性销售服务企业中,这种高成本的方法格外有效。

行为调查法  行为调查法通常用于更广泛的利益相关群体中的信息收集。这种方法要与访谈法配合使用。首先,要根据访谈法所得出的关于素质和相应的行为的信息设计一个行为——素质量表,表中每一项特定的素质都与一些行为相对应,对每项素质都进行了初始的排序和描述。  

然后,由被调查者对表中特定的行为对工作业绩的影响进行评分。根据评价的结果,我们就能形成一个初步的素质模型。行为调查法相当节省时间和成本,但它必须与访谈法配合以确保得出的结论全面恰当。

专家小组 专家小组通常由具有代表性的利益相关者组成。小组的责任是:

讨论大多数利益相关者关心的问题(比如,战略、工作环境和工作任务);

描述称职的销售人员所完成的关键性产出和成果;

回顾由调查发得出的初步模型,充实那些已被确定的行为和与之相应的素质;

区分精通程度不同的行为之间的差别。(通常,专家小组要专门召开一个后续会议来确定这种差异)。

查阅其他有关工作的信息  这能为素质模型添加一些非常有用的细节。在许多企业的职位评价、培训和雇佣资料中都能发现许多有关行为调查和KSAs(知识、技能、态度)的信息。这些与工作相关的信息能协助提炼素质模型,特别是在后续的专家小组会议中,它们对于确定熟练程度的不同水平大有裨益。


5将销售人员的能力划分等级

在上一部分我们就经营将销售人员的能力要项确定下来。在完成销售人员的素质模型之前,还需要将各项能力的权重和不同的能力水平确定出来。为销售人员的能力划分等级有两种方法:一是将确定好的销售人员能力直接划分等和级;二是通过为销售人员建立任职资格体系划分等级。

5.1直接划分等级

要解决这个问题,开发者首先要弄清楚素质模型中的能力存在的几种差别。

哪些是承担该销售职责所需的基本素质?

哪些是差异性素质(超越别人所需要的素质)?

每一种素质又可以细分为多少级熟练或精通水平?

例如,一个销售业绩突出的销售人员可能具备客户知识、客户服务、搜集和反馈信息等销售技能,但他却不一定具备“分析和预测市场”的能力,因此“分析和预测市场”就是一种差异性素质,可以将之作为划分不同能力等的依据。

关于销售人员的能力级别也很好理解,就客户服务和团队工作两项能力,根据其精通水平可以分为三级。如表5-1和表5-2所示。

能力A——满足客户需求:客户包括购买企业产品/服务的外部客户、外部供应商以及内部客户。

能力B——团队工作:作为部门团队的成员能够为团队的成功和目标做出贡献。

 

5-1 能力A的三个等级

等级1

能够解决客户问题。

等级2

能够理解客户的业务。

等级3

能够满足客户的需求并为客户提出合理化建议。

 

5-2 能力B的三个等级

等级1

参加团队工作,并能够通过团队完成工作职责。

等级2

在界定团队角色起主导作用,并且在解决部门问题过程中能够监测团队的成功。

等级3

能够寻求团队之外的资源帮助解决更复杂的团队问题。

通过对销售人员基本素质、差异性素质和精通水平的考虑,我们就可以确定销售人员能力的等级了。其划分依据是:等级随知识的深度与广度的增加而提高,随技能的熟练和精通程度的增加而增加。其中,知识包括专业领域的知识和知识面的广度(如不仅了解销售知识,还具有企业运营管理知识)。

下面举一个直接划分销售人员等级的方法。根据企业核心营销能力和标杆人物确定区域销售经理的关键能力如下所示。

在确定了销售人员的能力要项、权重、等级水平之后,销售人员的素质模型就建好了。我们仍以前面所提到的某服务行业供应商的例子,为该公司区域销售经理的建立的素质模型如下:

区域销售经理的关键能力:

能力1:掌握销售技能:40%

等级1

能够理解和掌握所指定销售区域的地域特征、客户特征、销售周期以及与购买有关的行为特征,完成销售定额。

等级2

除具有等级1的能力外,还能够创造性的应用各项特征推行有效的促销方案,超额完成销售定额,并在指定区域为企业的品牌建设做出一定贡献。

能力2:了解企业产品、销售过程和程序:15%

等级1

了解企业产品、经营过程和决策过程,对销售过程中出现的重大问题能够做出正确判断和提出解决办法;能够理解客户的业务,主动并谨慎的发展客户关系。

等级2

除具有等级1的能力外,能够清晰把握客户和企业经营成功和稳定发展的要素,能够对产品销售过程和程序提出改进意见。

 

能力3:掌握管理技能:15%

等级1

能够传达企业决议,对下属工作过程中遇到的重大难题提出解决意见,为下属制定合理的销售定额。

等级2

除具有等级1的能力外,能够依据不同下属的特点分配不同类型工作,指导、培训和激励下属,能动地制定并支持其完成销售定额。

能力4:掌握本企业内的销售预测和经营计划技术:10%

等级1

能够对本区域内的销售情况进行准确预测,制定有效的经营计划。

等级2

除具有等级1的能力外,能够对本区域内的销售情况进行准确预测,分析销售额或营业额上升或下降的因素,提出改进建议。

能力5:能够将市场竞争和客户信息转化到企业产品和新产品开发上,和/或对现有产品提出改进建议:10%


等级1

能够及时准确地获得竞争对手和客户的信息。

等级2

除具有等级1的能力外,能够将所获得的信息转化为切实可行的改进建议,或新产品的开发建议。

如前所述经过调查发现,“基于经济价值来进行销售”是企业的一个营销能力差距。因此,为了更好地实施营销战略,企业决定在销售经理的素质模型中增加这种“基于经济价值销售的能力”,设定权重为10%

5.2通过任职资格体系确定等级

如图5-1所示,任职资格标准的开发的思路是:通过确定销售人员“能做什么、需要做到什么程度”来界定销售人员的角色;根据角色定义中的要求,任职者应当具备哪些KSA?需要有哪些专业经历?

销售人员的任职资格体系可以分五步来建立。首先确定销售人员的任职资格等级构架,共分为几等和几级?第二,确定等和级的标准;第三,确定每等和每级的职责;第四,确定每一等和每一级的绩效标准;第五,确定每一等级的认证方法。下面我们介绍通过任职资格体系确定等和级的方法,因此这里只介绍前两个步骤。

1、分等分级 在分等过程中,既不能太细(极端是为每一个职位开发出与之对应的任职资格),因为这样一是任职资格标准开发的工作量会相当大,二是今后的管理、认证中亦会相当麻烦,三是也没有这样必要,因为许多职位对任职者的KSA的要求的区别不是很大;也不能太粗,太粗则会使得任职资格中的KSA会过于抽象、过于宏观(极端的一个例子是将所有的销售人员都归成一类),从而损伤任职资格体系的实用价值。对于

 

5-1 任职资格体系的建立思路

这个问题,建议任职资格分类最好是基于职位簇(Job Family),然后在此基础上进行微调。级数的多少由两个因素决定:一是要能拉开档次,使同一级内销售人员的工作能力相差不致太大;二是要易于构筑体系,易于管理。

2角色定义和等级标准 角色定义规定了公司对各级各类任职者“能做什么、需要做到什么程度”的期望,它是任职资格标准体系的核心。它与后面的任职资格标准开发之间的关系是:前者是“做正确的事(Do right things)”,后者是“将事做正确(Do things right)”。

角色定义的基本原则

要充分考虑行业和竞争对手的情况,以引导公司不断缩小与竞争对手在人力资源能力方面的差距。在一个竞争充分的行业里进行角色定义特别是“需要做到什么程度”时,必须充分考虑这一点。

基于现实又不能拘泥于现实。所谓基于现实,是指要根据专业对员工资格的实际要求和员工的具体情况进行设置,不能脱离现实。所谓不拘泥于现实是指角色定义要具有一定的前瞻性和挑战性,能引导员工朝公司期望的方向不断努力。

晋升难度要考虑人才成长的自然规律,并根据级别的不同而有所区别。以五级为例,对于前三级(管理类除外)和管理类的监督者的任职资格,在符合学历条件和资历条件的情况下,大多数人经过努力即能获得。对于后两级和管理类的管理者和领导者的任职资格,只有少数员工经过艰苦的奋斗才能在规定的资历年限内获得。

在同一线内不同级别的晋升难度要基本合理,不同线之间的晋升难度要基本平衡。

如表5-3所示,销售人员的角色、所对应的主要职位名称及关键成功要素,关键成功要素对于我们推出相应角色所需的知识、技能提供了思路。

角色类别和级别确定的基本依据

承担的责任大小

在本专业领域的影响

对流程优化和体系变革所起的作用

要求的知识的深度和广度、技能的高低

解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域

如何从角色定义的模块导出KSA和专业经历要求?

仔细阅读工作说明书,收集与职务有关信息。

根据角色定义,每个角色确定3~5个的标杆人物。

深度访谈标杆人物,收集要达到角色定义中的要求所必备的KSA和专业经历。

 

5-3 销售人员的角色定义

销售角色

职位名称

成功要素

探测者/销售完成者:

识别并完成销售工作;建立新老客户的数据库

销售代表

客户管理

销售经理

市场代表

收入

总边际收入

总边际利润

新客户销售额

单位销售额

定单规模

客户管理:

建立并保持良好客户关系;

集中精力管理一些大客户

客户经理

全国客户经理

关键客户经理

产品客户经理

收入额和增长量

市场占有率

客户占有率

客户增值

产品组合

顾客满意度和忠诚度

技术销售支持:

提供售前或售后的技术支持

区域工程师

销售工程师

技术销售代表

技术产品专家

所支持的直接销售团队的营业额

对被分配的客户的保持

产品组合

渠道管理:

协助产品的传输和供应

销售代表

广告推广代表

客户经理

销售饱和度

市场份额

特殊产品的销售额

综合、分析、校验同一专业内不同级别标杆人物访谈信息,“去伪存真、去粗取精、由表及里、由此及彼”,分模块撰写KSA和专业经历要求。验证、修改上述KSA和专业经历要求。

5-4 角色定义的级别

级别

角色定义

一级

有限的知识和技能,主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点,这种知识往往未在工作中实践过;

在本专业领域仅有较少的经验,这种经验是不够全面的,不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的;

对整个体系的了解是局部的,并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握;

只能在指导下从事一些单一的、局部的工作;

不能完全利用现有的方法/程序解决问题。

二级

具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域并且已在工作中多次得以实践;

能够运用现有的程序和方法解决问题,但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析,工作相对而言是程序化的;

在有适当指导的情况下,能够完成工作,在例行情况下有多次独立运作的经验;

能够理解本专业领域中发生的改进和提高;

工作是在他人的监督下进行的,工作的进度安排亦是给定的;

能够发现流程中一般的问题。

三级

具有全面的、良好的知识和技能,在主要领域是精通的,对相关领域也有相当的了解;

能够发现本专业业务流程中存在的重大问题,并提出合理有效的解决方案;

能够预见工作中的问题并能及时解决之;

对体系有全面的了解,并能准确把握各组成部分之间的相关性;

能够对现有的方法/程序进行优化,并解决复杂问题;

可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务,并能有效指导他人工作。

四级

在本专业的大多数领域精通,对与本专业相关的其它领域也有相当程度的了解;

对本专业业务流程有全面、深刻的理解,能够洞察深层次的问题并给出相应的解决方案;

能够以缜密分析在专业领域给他人施加有效影响,能推动和实施本专业领域内重大变革;

能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题;

可以指导本专业内的一个子系统有效地运行;

能够把握本专业的发展趋势,并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。

五级

具有博大精深的知识和技能;

业务流程的建立者或重大流程变革发起者;

调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题,其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法;

可以指导整个体系的有效运作;

能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势,并提出具有前瞻性的思想。


6 将销售人员的薪酬与能力挂钩

设计销售人员的能力薪酬需要考虑的问题是:

怎样将销售人员的薪酬与能力挂钩?

如何确保销售人员的薪酬具有外部竞争力和内部公平性?

6.1如何将销售人员的薪酬与能力挂钩

6.1.1选择挂钩方式

销售人员的薪酬与能力挂钩有三种方式,第一种是通过销售人员的职位评价体系间接地与能力挂钩;第二种是将能力与销售人员的角色挂钩。第三种是直接将薪酬与销售人员的能力挂钩。

第一种挂钩方式是将能力作为职位价值的一个评价要素出现的,间接地体现了销售人员能力水平的高低。这是当前最常见的挂钩方式。销售人员的基本工资由所在职位和能力共同决定,其中职位决定“薪等”,能力决定基本工资在薪等中的具体位置(有时也叫“薪级”)。

在一定的程度上讲,基于职位的薪酬体系设计即是将能力与薪酬进行间接挂钩的一个例子,之所以这样说,一是因为在进行职位评价时,我们已经充分考虑了职位所需要的能力水平;二是薪等和销售人员薪酬在薪等中的具体位置即薪级的决定与晋升一般都是基于绩效和能力的。但是这种挂钩是很松散型的挂钩,在这种薪酬体系下,销售人员的基本工资在很大程度上由其所在职位决定。更为紧密的间接挂钩方法是现在越来越流行的工资宽带化(Broadbanding)。工资宽带化不仅意味着薪酬等级数的减少,更重要的,工资带要能反映素质在水平、幅度和深度上的差别。对于多数组织而言,一般5-8个工资带就可以满足需要。工资带可以根据素质数量的增加,精通水平的上升,或者二者的结合来划分。

第二种方式是通过定义销售人员的角色,角色可以简单的理解成“做什么事”和“有什么资格才能做”两个要素,这里的资格是对销售人员知识的广度和深度、技能的精通程度等能力水平的界定。这种与薪酬挂钩的方式不太全面的体现了销售人员的能力。

第三种方式也是最激进、受到批评最多的一种挂钩方式,销售人员的薪酬直接由能力决定,你有什么样的能力,就拿什么样的工资。这种挂钩方式全面地体现了销售人员能力的高低。这种激进的方式的极端是将销售人员薪酬的所有部分与能力挂钩,因为我们所讲的薪酬基于能力还是基于职位指的是基本工资的支付依据,不包括短期奖金和长期激励。这种极端的方式是将销售人员的全部货币薪酬与能力挂钩,是纯粹的基于能力的销售人员薪酬。下面这个例子就是这种情况,需要指出的是,将薪酬与能力完全挂钩的企业少一些,大部分企业将能力作为基本薪酬的支付基础来考虑。

选择何种挂钩方式取决于企业对能力薪酬体系的偏好程度、能力管理体系的完善程度、企业的发展阶段等因素。

6.1.2确定薪酬结构

在设计基于能力的薪酬结构(Pay Structure)时,我们需要重点解决的三个问题是:

划分薪酬等级(grade)

确定每等对应的薪酬区间(range)

确定相邻等之间的交叉(overlap)

1、划分薪酬等级

薪等的数目应该适中。如果划分的薪等太少,那些在能力上差别很大的销售人员被支付相同的薪酬标准,就会损害薪酬政策的内部公平性。另一方面,如果划分的薪等太多,那些在本质上没有什么明显差别的销售人员就会得到不同的报酬,同样也会损害薪酬政策的内部公平性。设计薪等时主要考虑以下因素:

销售系统的复杂程度。在其他条件既定的情况下,企业的销售系统越复杂,销售人员种类越多,薪等就越多。

企业的管理倾向。主要考察企业是鼓励比较大的收入差别还是比较小的差别。

企业文化。主要考察企业是否有能够接受较大的收入差别的企业文化。

薪酬管理上的便利。为了管理上更加方便,薪等越少越好。

2、确定薪酬区间

在决定薪等的薪酬区间时,我们一般考虑以下因素:

能力跨度。能力跨度越大,向上晋升所需的时间越长,薪酬区间就应当越大。

人员分布。如果能力分级合理,落在各级间的人数将近似地呈正态分布。为合理反映落在同一薪等人员的能力和绩效差距,人数多的薪等的薪酬区间应越大。

企业文化和管理倾向。强调拉开收入档次,鼓励或接受收入差距的企业,其浮动幅度亦会设置得比较大。

3、确定薪酬的等间交叉

在决定基于能力的薪酬结构的等间交叉时,我们主要考虑的是人才成长的自然规律。一般来说,人们对某种能力的掌握开始速度比较快,在到一定程度后,会出现一个“高原平台期”,在这段期间内,人们的能力增长缓慢甚至出现停滞。只有少数天资聪颖、或者经过艰苦努力的人才能突破这个平台期而进入更高层次。与此相适应的是,与平台期前对应的薪等之间不应当有重叠,甚至可以出现缺口,这样设置的目的是从利益上引导员工成长;与平台期及突破平台期后对应的薪等之间,应当有一定的重叠,突破平台的难度越大,所需的时间越长,重叠区间应当越大,这样设置的目的是为了解决能力升级机会与激励之间的矛盾。当然也有与之相反的思路,比如为了鼓励员工突破平台期,将下一薪等的起点工资定得很高从而形成缺口。这两种思路没有对错之分,只有取舍之别,这就要求我们有权变的思想。假如企业的高级人才特别缺乏,我们就应当尝试后一种思路。如果不是这样的话,前一种思路是更现实的选择。

6.2 使销售人员的能力薪酬具有外部竞争力

与基于职位的薪酬设计一样,为确保企业给销售人员支付的薪酬具有外部竞争力,在设计基于能力的薪酬时,也要进行薪酬调查。但是与基于职位的薪酬调查不同的是,我们很难甚至有时候根本不能直接基于能力去调查某种能力在市面上的工资,其原因一是不同组织需要的是不同的能力,而且即便是相同的能力,不同的组织亦有不同的度量方法;二是我们很难准确地对外描述组织定义的某一具体能力水平(有时候也是基于保密的需要,对企业来说,能力分级的具体标准在人力资源管理中是比薪酬水平更为重要、更为核心的机密);三是与基于职位的薪酬体系相比,目前实施基于能力的薪酬体系的组织并不普遍。所以在进行薪酬调查时,最好先把能力水平对应到标杆职位,再按职位薪酬调查方法进行调查。

一种简化的方法是:只调查每一个任职资格系列最有代表性的级(如落在该级的人数是该系列中最多的)所对应的标杆职位的市场薪酬水平,然后以此为基准,利用内部比较的方法确定其它级的薪酬。

6.3 销售人员的能力薪酬设计示例

在销售人员的能力薪酬体系基本介绍完毕后,我们将通过设计前面提到的一家服务行业的供应商的区域销售经理的能力薪酬来说明。

区域销售经理的关键能力:

能力1:掌握销售技能:40%

等级1

能够理解和掌握所指定销售区域的地域特征、客户特征、销售周期以及与购买有关的行为特征,完成销售定额。

等级2

除具有等级1的能力外,还能够创造性的应用各项特征推行有效的促销方案,超额完成销售定额,并在指定区域为企业的品牌建设做出一定贡献。

能力2:了解企业产品、销售过程和程序:15%

等级1

了解企业产品、经营过程和决策过程,对销售过程中出现的重大问题能够做出正确判断和提出解决办法;能够理解客户的业务,主动并谨慎的发展客户关系。

等级2

除具有等级1的能力外,能够清晰把握客户和企业经营成功和稳定发展的要素,能够对产品销售过程和程序提出改进意见。

 

能力3:掌握管理技能:15%

等级1

能够传达企业决议,对下属工作过程中遇到的重大难题提出解决意见,为下属制定合理的销售定额。

等级2

除具有等级1的能力外,能够依据不同下属的特点分配不同类型工作,指导、培训和激励下属,能动地制定并支持其完成销售定额。

能力4:掌握本企业内的销售预测和经营计划技术:10%

等级1

能够对本区域内的销售情况进行准确预测,制定有效的经营计划。

等级2

除具有等级1的能力外,能够对本区域内的销售情况进行准确预测,分析销售额或营业额上升或下降的因素,提出改进建议。

能力5:能够将市场竞争和客户信息转化到企业产品和新产品开发上,和/或对现有产品提出改进建议:10%

等级1

能够及时准确地获得竞争对手和客户的信息。

等级2

除具有等级1的能力外,能够将所获得的信息转化为切实可行的改进建议,或新产品的开发建议。

如前所述经过调查发现,“基于经济价值来进行销售”是企业的一个营销能力差距。因此,为了更好地实施营销战略,企业决定在销售经理的素质模型中增加这种“基于经济价值销售的能力”,设定权重为10%

基本薪酬与能力挂钩方式如表6-1所示。

6-1能力等级Vs.基本薪酬

I

II

III

IV

5500-¥6500

6500-¥7500

7500-¥9000

8500-¥10500

大部分关键能力达到了等级1的水平…………………I 

所有关键能力达到了等级1的水平……………………II 

大部分关键能力达到了等级2的水平…………………III

所有关键能力达到了等级2的水平……………………IV

短期奖金与能力的挂钩方式如表6-2所示。

6-2 能力Vs.短期奖金

关键职责/能力

绩效考核

所占

比重

能力 1:掌握销售技能;

定额完成的百分比

40%

能力2:了解企业产品、销售过程和程序;

客户满意度和保有率

改进建议被采纳次数

15%

能力 3:掌握管理技能;

下属的技能水平和技能提高程度

15%

能力4:掌握本企业内的销售预测和经营计划技术;

销售额增长定额完成的百分比

计划定额与实际完成的差距

10%

能力5:能够将竞争和客户信息转化到企业产品和新产品开发上,和/或对现有产品提出改进建议。

建议被采纳次数

10%

能力6:能够基于经济价值销售。

销售方案被采纳次数

10%

上述工具可以被用于长期奖金或股票期权,如表6-3所示基于能力的薪酬在股票期权上的应用。

6-3 能力Vs.股票期权

I

II

III

IV

8000股

9000股

10000股

12000股

大部分关键能力达到了等级1的水平…………………I 

所有关键能力达到了等级1的水平……………………II 

大部分关键能力达到了等级2的水平…………………III

所有关键能力达到了等级2的水平……………………IV


7 结论

以佣金制为代表,销售人员现行的薪酬主要是基于销售业绩进行支付的。这种模式在产生积极作用的同时,也产生了很多弊端。目前,能力薪酬在西方国家越来越流行,与基于职位和基于绩效的薪酬模式相比,具有很多独特的优势。同时,营销领域也发生了很大变化,关系营销理念和新的营销方式的兴起,使销售人员的角色和责任发生了很大变化,对其能力也提出了更高的要求。这些都是旧的薪酬模式无法支持的。

企业销售人员的能力主要有三个来源:企业核心能力、企业能力差距和销售标杆人物。将销售人员能力分等分级的方式有两种:直接划分等级和通过任职资格体系分等分级。通过建立适合企业自身的销售人员的素质模型,可以将其薪酬与能力挂钩,挂钩方式有三种:通过职位、角色和直接与能力挂钩。其中通过职位挂钩是最普遍的挂钩方式,部分地将薪酬与销售人员能力挂钩,通过角色挂钩不太全面地将薪酬与销售人员能力挂钩,而直接与能力挂钩是走得最远最激进的挂钩方式,全面地反映了销售人员的能力。

销售人员薪酬与能力挂钩设计成功的关键在于:选择适合于本企业的销售人员的能力要项、确定适当的能力间比重和合理的等级水平,最重要的是你所为之付酬的能力应该是能够衡量的。

本方案实施的难点在于如何使企业和销售人员从仅仅关注销售业绩转而同时关注销售业绩产生的源泉——销售人员的能力,这也是销售人员薪酬与能力挂钩的目的和意义所在。

世界上没有十全十美的东西。由于市场竞争的激烈和全球化的深入,一种简单的薪酬方法很难普遍应用。所以,企业可能会采用多种奖励方法以保证产品的销售、客户的满意以及奖励优秀的销售人员。


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51、 包琳瑗:销售人员薪酬设计方案,《市场周刊·财经论坛》, 2002

11期,p15-17.

 


《销售人员的薪酬管理》
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