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《绩效管理与薪酬激励总汇》142页

时间:2023-11-07 14:29:52 薪酬网 点击:147

第二章 绩效管理体系

员工通用项考核表

管理者综合能力考核表

示例  多个岗位的绩效标准

第三章  绩效考核者应掌握的技能

3-1  绩效评估准备检查表

3-2  绩效评估会议评价表

3-3 绩效核面谈表

3-4 员工效发展表

第四章 关键绩效指标(KPI)考核

4-1  如何测试KPI指标

4-2  某公司的KPI指标库及其定义

关键绩效指标设定及评核表

第五章 目标管理(MBO

示例1  5-1  M公司绩效管理目标考核表

示例2  5-2  M公司绩效管理——市场人员目标管理表(填写规范)

示例3  5-3  M公司绩效管理——财务人员目标管理表(填写规范)

示例4 某公司整体目标考核方案

第六章  360度考核

示例1  某企业360度考核体系和表单

第七章  平衡计分卡

平衡计分卡指标辞典(部分)

第八章  销售人员的绩效考核

示例1  8-1 销售人员绩效考核及发展表格

示例2  业务代表考核表(表8-2

示例3  渠道销售序列胜任能力组合及其标准(表8-3

第九章 研发人员的绩效考核

示例2  某企业技研部2005KPI指标考核标准(表9-2

第十四章 职位评价

14-1 职位评价的结果形式

示例1  海氏(Hay)职位评价系统

示例2  某公司职位评价手册

第十七章 绩效奖励

示例  某公司绩效奖励方案

第十八章 管理工资体系

管理者提示

示例  薪酬满意度的测度

第十九章 几种重要的薪酬形式

示例  能力词典示例(部分)

第二十章 销售人员的薪酬激励

示例1  某公司营销系统薪酬管理制度

示例2  企业销售人员考绩表

第二十二章 团队考核与薪酬激励

示例  22-1  不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点

附录

示例1  某房地产企业公司绩效管理制度

示例2  北京A科技发展有限公司薪酬制度

示例3  某公司绩效考核办法

示例4  某集团绩效考核办法

示例5:员工绩效核手册及系列表单

示例6:某公司薪资管理

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

第二章 绩效管理体系设计

 

员工通用项目考核表

 

编号:         任职人:                            月  日

 

 

  

   

         

标准分

加、扣分

自评

考核小组

考核

得分

职业

道德

20

忠于职守

热爱本岗位工作

4




工作素质

热爱集体,尊重领导,配合支持工作

4




团结精神

关心他人,团结协作

4




业务学习

钻研业务,勤奋好学,要求上进

4




服务态度

对内、外用户服务周到、热情

4




工作

态度

20

遵守制度

遵守公司规章制度

4




出勤情况

满勤

4




工作积极性

对高标准做好职务范围内的业务的热情

4




工作责任性

完成本职工作的持续性和责任性

4




工作协调性

与同事、上司合作的情况

4




工作

成果

32

完成任务

有否完成任务的具体计划安排

10




成本意识

努力减少时间、物质上的损失

8




创新能力

提出改进工作的建议情况

5




特殊成果

给公司在某方面解决重大问题

5




培养人才

参加培训或对他人进行培训

4




其他

管理

18

能源管理

节约能源(水、电等)

3




设备管理

爱护设备,保养好

3




财务管理

节约开支,精打细算,遵守财务制度

3




物资管理

按计划领用物资,节约,杜绝浪费

3




安全防火

安全防火意识强,能主动做好工作

3




计划生育

严格执行计划生育政策

3




       


100




 

 

 

 

 

 

管理者综合能力考核表

 

被评估人


评估人


被评估人职务


评估人职务


被评估的时间范围

 (//):                  (//):

进行此次评估的日期

(//):

 

评估步骤:

单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论

填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部;

人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官,不向被评估人进行反馈.

如果有必要对被评估人进行反馈,我们会先征求评估人的意见.请在以下的选择中打勾注明你的意愿:

可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容

可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容

绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容

人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密

综合能力 5-非常优秀;4–很好; 3–合格/称职;2–需要改进;1–不称职

 

1业绩表现评定分数

5- 非常优秀

4很好

3合格, 称职

2需要改进

1不称职

对上述各级别评审均需做出评语,对3分以下的评审要提出改进的建议.

 

 

 

2.专业知识

评定

2.1 熟悉工作要求、技能和程序


2.2 熟悉本行业及产品


2.3熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向


2.4工作中使用工具的熟练情况及专业知识(例如:器材、电脑软件等)


2.5了解下属工作及职责


评语


 3. 主动性和创造性

评定

3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试


3.2 主动开展工作而非一味被动服从


3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果


3.4 主动开展工作力求超越预期目标


3.5 将有创造性的思想加以完善


3.6勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试


3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性


评语


 4.对客户的关注程度

评定

4.1对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求


4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务


4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法


4.4以客户为中心进行交谈并付诸行动


4.5赢得客户的信任和尊重


评语


 5. 培养及领导下属的能力

评定

5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体


5.2  能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源


5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估


5.4能够经常提供建设性的反馈及指导意见


5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标


5.6 能够与下属建立双向沟通


评语


6. 判断力及时效性

评定

6.1判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果


6.2能够及时并根据工作时间表做出判断


6.3 尽管付诸行动时存在不确定性,但能够表对风险完成工作


6.4 能够针对严重问题提出解决意见


6.5 能够判断潜在的问题及形式


评语


7.沟通能力

评定

7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知


7.2 能够征求意见并做出积极的回应


7.3能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果


7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示


7.5能够确保其书面材料在专业上的可靠性


7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯


评语


8. 工作责任心

评定

8.1 出席会议发问及遵守时间情况


8.2可信度和可依赖度


8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度


8.4 乐于与其他人共事并提供协助


8.5 能够节约并有效控制开支


8.6 能够对其他人起到榜样的作用


评语


9. 计划性

评定

9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源


9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度


9.3 能够预测问题并制定预案


评语


10. 工作质量

评定

10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视


10.2能够按时高质量地完成工作


10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平


评语


 11.团队精神

评定

11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标


11.2 能够与上级并下属分享咨询,乐于协助同事解决工作中的问题


11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏


11.4能够与他人共享成功的喜悦


评语


评估人对被评估人的综合能力概述

___________________________________________________________________

 

评估人签名:_________________

 

示例  多个岗位的绩效标准

 

员工培训与发展主管的绩效标准

工作职责

关键成果领域

绩效标准

制定与实施员工培训发展计划

1.员工的生产力有所提高;

2.员工能够达到学习目标;

3.管理人员的胜任力得到提高。

1. 50%~70%的主管人员认为其下属有如下表现:

*员工的生产率明显提高;

*员工能很快掌握新的工作技能;

*员工能够做出更多的独立判断。

2. 75%~90%的员工在培训期未能达到学习目标;

3. 实际培训费用与预算的差异控制在5%以内;

4. 98%~99%的培训项目能在预期内完成;

5. 70%~80%的管理者表现出核心领导胜任力。

帮助员工制定职业生涯规划

员工能够发展和管理自己的职业生涯规划

1. 85%~90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作;

2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。

建立员工发展中心

培训的职能满足组织发展的需要

1. 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现;

2. 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限;

3. 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求;

4. 一年内只有1~2次来自其他部门的抱怨;

5. 实际培训费用与预算的差异控制在5%以内。

收集与提供员工培训发展方面的信息资料

提供的信息支持商业目标

1. 85%90%的使用者认为得到的信息支持商业目标;

2. 收集信息的费用与预算的差异控制在5%以内。

 

 

技术支持人员的绩效标准

工作职责

关键成果领域

绩效标准

领导客户服务团队为客户提供服务

满意的客户(为客户解决的问题和提供的信息)

1.一个月内客户投诉次数不超过5次;

2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超过1次;

3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意:

*客服人员能够迅速到达;

*客服人员能对所有问题做出准确回答;

*客服人员非常有礼貌;

*问题解决的结果。

向领导和相关人员提供信息和数据

提供的信息和数据(常规的报告、对信息要求做出的应答)

一个季度内,信息接收者提出的投诉不超过一次,这种不满意可能会来自:

*不正确的数据;

*想要的东西没有找到;

*提供信息迟到。

为解决问题提供建议

所提供的解决问题的建议

1.客户对解决问题的建议表示满意;

2.解决问题的方案。

对下属的管理

下属的生产力

和工作满意度

1.下属有能力和按照时间表工作;

2.通过调查发现:

*员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色;

*员工能够了解上司对自己的期望;

*员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进;

*员工拥有胜任工作的知识和技能。

优秀绩效的表现

培养出可以替代客户服务经理的员工。

 

财务经理的绩效标准

工作职责

关键成果领域

绩效标准

提供财务分析和预测报告

财务报告

报告的使用者和审计者认为:

*报告中的数据准确;

*他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织;

*报告完成得及时,报告中的数据对他们有用;

*管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。

优秀绩效的表现

报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析,这些分析对报告的使用者十分有用。

制定和管理财务有关工作流程和标准

财务工作流程或标准

外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节的

  控制很充分;

2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。

优秀绩效的表现

其他公司将该公司的财务控制流程视为典范

完成政府报告和税收报告

政府报告和税收报告

1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚;

2.报告能够在指定的期限之前提交。

对下属员工的

工作指导和管理

有生产力的员工

1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意:

*所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献    是什么;

*所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标    准;

*所有员工都清楚自己的工作做得怎么样;

*90%以上的员工能够达到预定的绩效标准;

*员工具备工作所需的知识和技能;

*薪酬的调整基于绩效评价的结果。

2.对下属员工的调查表明:

*他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色;

*他们了解上级对自己的期望;

*他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进;

*对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效;

*在工作中他们能得到必要的工具和资源,并且没有得到    时,他们能理解其中的原因;

*他们具有了工作所需的知识和技能;

*当工作需要支持时,他们能及时得到来自上司或同事的    帮助;

*他们的好的工作绩效得到了认可。

 

 

 

第三章  绩效考核者应掌握的技能

 

3-1  绩效评估准备检查表

完成下表,确信你为评估会议做了充分的准备。

你有还是没有?

没有

1.  安排会议时间?



2.  给员工发通知及员工自评表格?



3.  核对工作要求?



4.  检查员工的绩效目标和你的标准?



5.  检查员工的过去,包括技能、受过的培训及过去工作业绩?



6.  仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”?



7.  寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系?



8.  完成绩效评估表格?



9.  给工作绩效打分?



10.  注明需讨论的问题及列示具体案例?



11.  注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期提高或维持人力?



12.  制定发展计划草案?



 

3-2  绩效评估会议评价表

在你主持绩效评估会议之后,完成下表以改进以后的会议。

问题

评议

1. 你是否建立了一种坦诚的气氛?




2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚此会的目的和程序?




3. 你和员工是否都有所准备?




4. 你是否认真聆听了员工的陈述?




5. 你是否提供了清晰而具体的反馈?




6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进行培训的新情况?




7. 你有否了解到关于你自己的任何新情况?




8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发展计划的一致意见?




9. 评估会议是否激励了员工?




10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清晰的理解?




11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩效?




12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些改变?




 

3-3 绩效考核面谈表

  


 


 


考核日期



工作成功的方面


工作中需要改善的地方


是否需要接受一定的培训


本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况


本人认为本部门工作最好、最差的是谁?全公司呢?


对考核有什么意见


希望从公司得到怎样的帮助


下一步的工作和绩效的改进方向


面谈人签名


 


   


说明:

1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息,并最终提高员工的业绩;

2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排,并报行政人事部备案。

 

3-4 员工绩效发展表

姓名:                            工号#                填写日期:

职位:                            本职年资:            部门:

评估期间:                     

Part-A  工作绩效规划及评估

年初工作目标设定

权数%

A

年底成果說明

达成率

B

分数

C= AxB






总分=

员工签名:

主管签名:

   期:

员工签名:

主管签名:

   期:

 



Part-B 能力规划及评鉴

年初规划

年底评鉴

能力项目

行为标准

具体事实具體事實

未达标准

达到标注

超越标准






 








































财务敏锐度






顾客导向






问题分析与解决






团队/变革领导






培育他人






 

Part-C 能力发展计划与追踪

年初规划

年底完成状况

能力项目

发展计划

1.


完成

2.


完成

3.


完成

4.


完成

5.


完成

6.


完成

7.


完成

8.


完成

 

主管建议

 

 

 

 

 

 

 

                                    _                               

                                                                        主管签名                      日期

员工意见

 

 

 

 

                                签名            日期:           

 

 

 

 

第四章 关键绩效指标(KPI)考核

 

4-1  如何测试KPI指标

测试方面

问题

该指标是否可理解?

是否可用通用业务语言定义?

能否以简单明了的语言说明?

是否有可能被误解?

 

该指标是否可控制?

   

对该指标的结果是否有直接的责任归属?

绩效考核结果是否能够被基本控制?

该指标是否可实施?

   

 

是否可以用行动来改进该指标的结果?

员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响?

该指标是否可信?

是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成?

数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟?

数据处理是否引起绩效指标计算的不准确?

该指标是否可衡量?

 

指标可以量化吗?

指标是否有可信的衡量标准?

该指标是否可低成本获取?

      

 

有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得?

获取成本的标准是否高于其价值?

该指标是否可以定期衡量?

该指标是否与整体战略目标一致?

     

该指标是否与某个特定的战略目标相联系?

指标承担者是否清楚企业的战略目标?

指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现?

该指标是否与整体绩效指标一致?

该指标和组织中上一层的指标相联系吗?

该指标和组织中下一层的指标相联系吗?

 

 

 

 

4-2  某公司的KPI指标库及其定义

财务类指标:

指标名称

计划费用支出率

指标诠释

设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能力。

指标目的

设立此项指标是为了强化资金计划管理,把管理费用控制在适度的区域。

指标测度

实际费用/目标计划费用

测度时间

月度测度

备  注

此项指标使用于各系统、各部门。

 

指标名称

人均成本贡献率

指标诠释

反映了基于组织目标的最大费用支付能力,反映了组织以最低的代价取得最大的效益。

指标目的

设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内,以支持业务的实现。

指标测度

采购支出/部门费用/人;营销费用/部门费用/人;IT支出费用(维修维护费、软件开发费用、硬件设备费)/部门费用/人;

测度时间

季度或半年

备  注


 

指标名称

存货周转率()

指标诠释

反映了企业存货的流动性及合理性,深刻的揭示了企业对市场的预测能力、采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。

指标目的

设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量,向市场提供畅销对路产品和最新产品。

指标测度

销售成本/平均存货成本

测度时间

季度或半年测度

备  注


 

指标名称

采购成本的下降率    

指标诠释

反映了企业供应商管理的水平,最终体现为企业对成本的控制能力。

指标目的

设立此目标是为了评估采购的效率,采购方式的科学性。

指标测度

(采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值

测度时间

月度或季度测度

备注

采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值

 

指标名称

单位建筑面积物业支出费

指标诠释

反映企业运营的成本水平,实际上是市场执行的效率和利润的体现。

指标目的

设立此目标是为了改善物业的管理水平,加强各市场运营中最大的成本和费用支出的控制。

指标测度

(物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建筑面积

测度时间

月度或季度测度

备  注


 

指标名称

费用利润率

指标诠释

此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价,它即反应企业的收益能力,又反应企业的管理、经营效率。

指标目的

设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用,来改善和促进组织及组织成员提升组织产出。

指标测度

利润总额/成本费用总额

测度时间

季度测度

备  注

此项指标可转化为系统和部门的效率指标,成本费用包括;销售成本、销售费用、管理费用、财务费用等。

 

指标名称

关键商品的周转次数

指标诠释

反映了企业的预货能力,采购速度,渠道建设能力,仓储管理及运营管理的协同性,最终体现企业的经营效益的提高。

指标目的

设立此目标是为了增加商品的周转次数,降低库存量和资金占用额度。

指标测度

关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占20%)

测度时间

月度或季度测度

备  注


 

指标名称

利润总额

指标诠释

反映企业的总体利润水平。

指标目的

设立此指标的目的是增加企业的利润总额。

指标测度


测度时间

年度测度

备  注


 

指标名称

流动资产周转率

指标诠释

是评价企业资产利用效率的重要指标,

指标目的

设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度,以销售收入的增幅高于流动资产的增幅作为保证,加强企业的内部管理,提高流动资产的综合使用效率。

指标测度

销售收入(净额)/平均流动资产总额

测度时间

季度测度

备  注


 

指标名称

平均帐期

指标诠释

反映了供应商对企业的认可程度,最终体现为企业诚信的形象。

指标目的

设立此目标是为了完善供应商渠道建设,降低资金占用率。

指标测度

每笔累计付款时间/笔数合计

测度时间

季度或半年测度

备  注


 

指标名称

平均税赋降低率

指标诠释

反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力,揭示了财务部门重要的统筹业务能力。

指标目的

设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度,对策略和政策的执行力,使财务的技能不断提升。

指标测度

(同期税赋-当期税赋) /同期税赋 (可比同口径)

测度时间

年度测度

备  注


 

指标名称

人均可控费用

指标诠释

反映企业行政管理行为的效率,深层次上反映了各级管理人员的责任意识。

指标目的

设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力,促进组织效率的提升。

指标测度

(办公费+电话费+交通费)/

测度时间

月度或季度测度

备  注


 

指标名称

销售增长率

指标诠释

反映企业经营能力的成长空间,销售收入的增长状况反应出企业的市场表现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的市场份额。

指标目的

设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长,明晰销售收入的实现是企业的利润源泉。

指标测度

(当期销售收入-上期销售收入)/上期销售收入

测度时间

月度或季度测度一次

备  注


 

指标名称

销售费用率

指标诠释

反映企业组织和市场执行的效率,实际上是企业在市场销售过程中投入和产出的效益关系。

指标目的

设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率,更深层次的要求是促进市场营销策略的有效性和促进组织创新。

指标测度

销售费用/销售收入

测度时间

每月测度一次

备  注


 

指标名称

营销费用贡献率

指标诠释

反映市场营销执行的效率,实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营销投入的侧重。

指标目的

设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率, 更深的层次上是促进企业营销策略的有效性和促进组织创新。

指标测度

营销费用/销售收入

测度时间

月度或季度测度

备  注

营销费用包括:媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用

 

指标名称

销售收入

指标诠释

反映企业总体的经营能力

指标目的

设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。

指标测度

总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款

测度时间

月度或季度测量指标测度

备  注

销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。

 

指标名称

销售收入计划完成率

指标诠释

反映一定时期内企业目标被执行的能力,深层次上表现出企业营运系统数据的完整性,对市场的预测能力。

指标目的

设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性,加强企业的目标管理。

指标测度

累计销售收入/当期销售收入计划

测度时间

月度或季度测度

备  注

未完成工式为1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划

 

指标名称

系统人均毛利增长率

指标诠释

反应系统组织的效率,同时也反应组织成员的行为效率,反应人力资源与组织效益的关系。

指标目的

设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献,通过组织成员的、素质提升和效率提升来提高组织产出。

指标测度

(当期系统销售毛利/系统人员总额-基准)/基准

测度时间

每季度测度

备  注

此指标适用于销售族

 

指标名称

应收帐款周转率

指标诠释

反映了企业真正实现销售、实现价值的程度,它深刻的揭示企业的经营管理能力和管理效率。

指标目的

设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时,要注重企业成长的质量,关注价值真正意义上的实现,关注资本周转的意义。

指标测度

销售收入净额/平均应收帐款余额

测度时间

季度测度

备  注


 

指标名称

资金周转次数

指标诠释

反映企业资金利用的效率,深刻地揭示了企业经营管理能力。

指标目的

设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率,增加获利能力,减少资金占用水平。

指标测度

销售收入/资金占用额

测度时间

季度或半年测度

备  注


 

客户类指标:

指标名称

单位供应商采购金额增长率

指标诠释

反映了企业所经销商品结构的合理性,建立良好的供应商资源,最终提高企业的获利能力。

指标目的

设立此目标是为了确定合理的供应商结构,提高采购效率,降低采购成本。

指标测度

(当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购总金额/上期供应商数量

测度时间

月度或季度测度

备  注


 

指标名称

供应商满意度

指标诠释

反映了企业在商业活动中的信誉。

指标目的

设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系,构建坚实的供应链。

指标测度

问卷调查

测度时间

月度或季度测度

 注


 

指标名称

供应商信息更新率

指标诠释

反映了企业采购的专业化程度,采购的成本,最终反映企业经营成本的降低。

指标目的

设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性,提高采购的效率。

指标测度

更新信息量/总信息数量

测度时间

月度或季度测度

备 

供应商评价、供应商覆盖面

 

指标名称

会员卡卡均消费增长率

指标诠释

反映了顾客的忠诚度,对此种经营模式的认可程度,对企业的认知度。

指标目的

设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度,以便为增加会员服务的项目决策提供依据。

指标测度

(当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费

测度时间

月度或季度测度

备  注


 

指标名称

商户满意度

指标诠释

反映了企业的服务水平、续租率,揭示了企业的长期发展能力。

指标目的

设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益,搭建商户的经营平台,提高商户的获利能力。

指标测度

问卷调查

测度时间

月度或季度测度

 注


 

指标名称

客户增长率

指标诠释

反应企业市场营销的核心能力,获得和赢得客户资源,并保持、提升客户忠诚度的能力。

指标目的

设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设,持续的促进客户资源的增长,以保证市场规模、销售规模的增长。

指标测度

(当期客户总量-前期客户量)/前期客户量

测度时间

季度测度

备  注


 

指标名称

签单的增长率

指标诠释

反映了企业扩展业务的能力,是企业知名度的体现。

指标目的

设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源,持续的促进客户资源的增长才能促进业务增长,扩大业务规模。

指标测度

(当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量

测度时间

月度与季度测度

备  注


 

 

指标名称

市场美誉度知名度

指标诠释

反映企业在消费者心中的地位,实质上是企业长期的信誉价值,品牌价值。

指标目的

设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效益。

指标测度

问卷调查

测度时间

月度或季度测度

备  注


 

指标名称

投诉后流程(制度)改进率

指标诠释

反映了企业的经营管理水平和商户的质量, 揭示了系统各方面需要改善的效率和运营效果。

指标目的

设立此目标是为了通过制度和流程建设,减少或避免同类事件的发生,从根本上对系统进行持续的改善。

指标测度

流程制度建设的完善性和执行性

测度时间

年度测度

 注


 

指标名称

消费者满意度

指标诠释

反映了企业在消费者心中的地位,消费者的消费偏好,揭示了商户选择的标准,对经营模式创新具有指导性。

指标目的

设立此目标是为了快速响应消费者的需求,提高服务质量,提升企业的信誉度、美誉度和知名度。

指标测度

问卷调查(覆盖长春市)

测度时间

月度或季度测度

备 


 

指标名称

员工满意度

指标诠释

反映员工对企业的认同度,员工创造价值的主观能动性,最终提高企业的组织效率。

指标目的

设立此目标是为了促使组织成员之间的合作,创造竞合的企业文化。

指标测度

问卷调查

测度时间

月度或季度测度

 注


 

指标名称

一级商户比例

指标诠释

反映商户经营能力的成长,顾客满意度的提升,最终实现企业业态的升级,

指标目的

设立此目标是为了提高商户的综合实力,降低顾客的投诉。

指标测度

一级商户比例/总商户数量

测度时间

季度或半年测度

 注


 

指标名称

主题活动的达成率

指标诠释

反映了组织内员工对企业文化的认同度,组织的凝聚力与向心力。

指标目的

设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。

指标测度

(实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数

测度时间

年度测度

备  注

适用于全员的企业文化宣传主题活动

 

内部运营类指标:

指标名称

不良资产率

指标诠释

从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正,此项指标反应企业沉积下来、不能参与经营运转的资金状况。

指标目的

设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。

指标测度

期末不良资产总额/期末资产总额

测度时间

半年或年度测度

备  注


 

指标名称

库存金额利用率

指标属性

财务能力

指标编号


数据来源


指标诠释


指标目的


指标测度

总维修费/库存总额

测度时间

半年或年度测度

备  注


 

指标名称

次均活动费用

指标诠释

反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。

指标目的

设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出,使投入和产出合理化。

指标测度

活动总费用/活动次数

测度时间

季度或半年测度

备  注

活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用

 

指标名称

差错率

指标诠释

反映了员工对工作的责任心,对企业的忠诚度,表明了企业文化建设的程度。

指标目的

设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误,增强员工的责任心,减少企业运行过程中的人为损失。

指标测度

差错金额/当期总金额;差错笔数/总笔数                

测度时间

月度测度

备  注

可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等

 

指标名称

差错金额

指标诠释

反映了员工对工作的责任心,对企业的忠诚度,表明了企业文化建设的程度。

指标目的

设立此目标是为了提高员工的工作技能,降低错误金额,减少企业运行过程中的人为损失。

指标测度

审计时发现问题所涉及的金额;或指下一工作程序发现的上一工作程序中的问题,并给予改正的金额。

测度时间

月度测度

备  注


 

指标名称

持续无故障时间

指标诠释

反映了企业IT平台建设与维护的水平,体现出企业对IT的依赖程度。

指标目的

设立此目标是为了避免网络发生故障,最大限度地满足企业运行的要求。

指标测度

网络连续没有的发生故障的时间

测度时间

年度测度

备  注


 

指标名称

单位面积能源消耗

指标诠释

反映了企业运营管理的精细化程度,员工工作的积极性与创造性,最终体现出组织的获利能力。

指标目的

设立此目标是为了控制企业的能源支出,降低企业的运营成本。

指标测度

能源净支出额/建筑面积

测度时间

季度测度

备  注

能源指水、电、煤气、煤、采暖费等

 

指标名称

负面报导的数量

指标诠释

反映了企业的公共关系水平,组织的服务质量和组织效率,组织成员之间的协作意识和效果,最终体现出企业的整体形象。

指标目的

设立此目标是为了降低企业负面报导的次数,挽回无形资产的损失。

指标测度

刊登的数量。

测度时间

季度测度

备  注


 

指标名称

计划目标完成率

指标诠释

反映了企业一定时期内所关注的重点,深刻揭示了企业资源配置的方式,以及组织的运营效率。

指标目的

设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解,提高组织以及组织成员对目标的关注程度,以及围绕目标而改进效率,增加年度目标实施过程中的可控性,保证年度目标的实现。

指标测度

实际完成目标/计划目标

测度时间

月度或季度测度

备  注

主要指难以量化的考核,公司的主要工作。

 

指标名称

建议的执行比例

指标诠释

反映了企业的变革能力,执行能力,最终体现为企业适应环境变化时的组织效率。

指标目的

设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性,增强规范化。

指标测度

建议的执行数/总建议数(以分析报告数为准)

测度时间

季度测度

备  注

建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准,总建议数指报告中提出的建议数量。

 

指标名称

及时度(需求反映速度)

指标诠释

反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度,可表现出企业是否有官僚化的倾向,组织的运行效率是否正常,提供了改进组织效率的途径和方向。

指标目的

设立此目标是为了评价需求的反映时间,以衡量组织成员的工作积极性、主动性,衡量成员的工作能力。

指标测度

完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间

测度时间

一事一记录,月度或季度合计测度

备  注

及时性可以指:审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户需求的时间。

 

指标名称

可行性报告的分析质量

指标诠释

反映了企业员工的综合素质,企业运作的基本规则,最终体现为企业战略决策能力。

指标目的

设立此目标是为了加强决策的科学性,避免决策失误。

指标测度

上级主管

测度时间

一事一议,累计评价

备  注


 

指标名称

捆绑广告比例

指标诠释

反映了公司的策划能力,最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。

指标目的

设立此目标是为了加强市场联动的效果,服务于商户,同时降低企业的直接广告投入。

指标测度

捆绑广告的收入/总广告支出

测度时间

季度测度

备  注

捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传

 

指标名称

KPI指标的更新率

指标诠释

反映了企业业绩管理实施的精细化程度,及战略与组织运作联系的紧密性。

指标目的

设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。

指标测度

(当期KPI手册指标数-上期KPI手册指标数)/ 上期KPI手册指标数

测度时间

季度测度

备  注


 

指标名称

品类商品销售份额

指标诠释

反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力,揭示了企业的运营效果。

指标目的

设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构,提升商品的获利能力,向顾客提供适宜的商品。

指标测度

品类商品的销售收入/总销售收入

测度时间

每月测度

备  注

企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构

 

指标名称

集中采购金额占总金额的比率

指标诠释

反映了企业计划管理的程度,采购管理的效率,最终体现企业的组织效率。

指标目的

设立此目标是为了增强采购工作的计划性,缩短采购到货的时间,降低采购次数,促进采购工作的规范化,降低采购成本。

指标测度

集中采购金额/总采购金额

测度时间

季度或半年测度

备  注

不含招投标采购金额,集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。

 

指标名称

品类商品展示面积分配

指标诠释

反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力,最终体现了企业经营的精细化程度。

指标目的

设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间),加强对采购的指导隆。

指标测度

品类销售额/总销售额 * 总展柜面积

测度时间

月度或季度测度

备注


 

指标名称

人均服务面积

指标诠释

反映了市场规模和人力资源配置的合理性,企业专业化管理的水平,揭示了企业运行的效率和效果。

指标目的

设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果,控制人力成本的增加。

指标测度

市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员)

测度时间

 月度或季度测度

备 注


 

指标名称

人均服务规模

指标诠释

反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力,深层次上是控制专业族人力成本的增长幅度低于企业营收规模增长幅度。

指标目的

设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献,通过适度的控制人力成本的投入来实现最大的企业效益。

指标测度

销售收入/系统 (专业族) 人数

测度时间

月度或季度测度

备  注


 

指标名称

人均服务商户数量

指标诠释

反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度,最终表现出经营业态的升级。

指标目的

设立此目标是为了衡量管理员的工作量,管理幅度。

指标测度

商户数量/市场管理员

测度时间

月度或季度测度

备  注


 

指标名称

人力资源结构优化

指标诠释

反应企业人力资本的优良程度,人力资源的结构化改变将成为组织能否适应新的市场环境的基础条件

指标目的

设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。

指标测度

(目标值-内部结构改善的平均值)/目标值

测度时间

半年或年度测度

备  注


 

指标名称

软性文章发表数量

指标诠释

反映了企业在社会中的形象,政府、媒体、社会对企业的关注程度。

指标目的

设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益,提高宣传的可信度。

指标测度

在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。

测度时间

年度测度

备  注

年度文章数不少于60篇,不包括重复刊登数量。

 

指标名称

设备故障率

指标诠释

反应企业对资源利用效率的关注,它需要设备的完好和人力资源的同期投入,才能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化。

指标目的

设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用

指标测度

设备发生故障时间/设备应运行时间

测度时间

月度测度

备  注


 

指标名称

设备维修费用降低率

指标诠释

反映了企业运行费用控制能力。

指标目的

设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化,及时保养、检查。

指标测度

基准费用-当期设备维修费用/基准

测度时间

季度

备  注


 

指标名称

投诉处理周期

指标诠释

反映了企业满足客户需求的能力,改进工作流程和制度的执行力,最终体现为组织效率的提高。

指标目的

设立此目标是为了缩短投诉处理的时间,提高投诉处理的满意度,挽回企业损失。

指标测度

投诉时完成的时间/总投诉的次数

测度时间

年度测度

备注


 

指标名称

网络技术的达成性

指标诠释

反映了企业网络技术应用的程度,企业网络投入与企业发展战略的匹配度。

指标目的

设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求,提高服务质量和IT的保证率。

指标测度

完成数/需求数

测度时间

年度测度

备  注

需求数指各级中心办公会审议通过的IT计划数

 

指标名称

信息库的更新率

指标诠释

反映了企业对信息的使用程度、依赖程度,最终反映出企业的信息化水平。

指标目的

设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时,提高信息的利用率。

指标测度

更新信息量/总信息数量

测度时间

年度测度

备  注


 

指标名称

信息资料的安全性

指标诠释

反映了组织成员的保密意识,责任意识,体现出企业对信息的重视和依赖程度。

指标目的

设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失,增强组织成员的责任心。

指标测度

按制度规定定期备份资料。

测度时间

一次一记录,月度或季度合计测度

备  注


 

指标名称

一级档口(商铺)比率

指标诠释

反映了市场租金提高的能力,商户综合实力的增强,揭示了企业业态升级的能力。

指标目的

设立此目标是为了增加租金收入,明确管理、改造和服务的重点,改善企业的资源配置。

指标测度

一级档口面积/总出租面积

测度时间

年度测度

备  注

一级档口指当期单位租金最高的档口

 

指标名称

业务分析报告提供的准时性和质量

指标诠释

反映了企业科学化管理和决策的水平,揭示了企业运营的质量。

指标目的

设立此目标是为了提高企业的分析能力,增强预见性,用数据来指导经营、管理决策。

指标测度

直线经理问卷评议

测度时间

半年或年度测度

备  注

准时性(制度规定的提供时间)30%的权重

 

指标名称

药品损耗率

指标诠释

反映了企业员工管理的水平,运营管理的规范性,最终体现为企业的利润水平。

指标目的

设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小,提高全员的防损意识。

指标测度

(损失数量*零售价)/ (进货数量*零售价)

测度时间

两月或季度测度

备  注

损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额

 

指标名称

业务拓展比率

指标诠释

反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。

指标目的

设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展,增加创利的渠道。

指标测度

新增业务数量/原有业务数量

测度时间

年度测度

备  注


 

指标名称

营销方案的质量

指标诠释

反映了企业对市场变化的敏感度,最终体现出企业营销策划的投入与产出的效果。

指标目的

设立此目标是为了提高组织成员的企划能力,使营销方案能够更好地满足客户的需求。

指标测度

问卷评定

测度时间

一事一记录,月度或季度合计测度

备  注

由专家组进行投票测度

 

指标名称

组织员工调配及时度

指标诠释

反映了组织对人力资源战略实施的统筹性,组织业绩评价系统的有效性,提高岗位适配度最终提高组织效率。

指标目的

设立此目标是为了提高人员配置的速度,增强工作的计划性,降低人力成本。

指标测度

(实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间

测度时间

季度或半年

备  注


 

指标名称

指导的前瞻性

指标诠释

反映了组织人力资源结构的有效性,企业专业化管理的深度和广度,深层次上体现了企业战略的执行能力。

指标目的

设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解,策略的制定及政策指导性。

指标测度

经理办公会和业务部门评定

测度时间

年度测度

备  注


 

指标名称

招投标采购金额比率

指标诠释

反映了企业采购管理的水平,最终体现企业的组织效率。

指标目的

设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化,合理降低采购成本。

指标测度

招投标金额/总采购金额

测度时间

季度或半年测度

备  注


 

指标名称

资产使用率

指标诠释

反映了企业固定资产的管理水平,控制固定资产支出,降低企业的运营成本。

指标目的

设立此目标是为了提高固定资产的使用率,降低闲置资产的数量。

指标测度

使用的固定资产总额/固定资产总额

测度时间

半年测度

备  注


 

指标名称

制度建设

指标诠释

反映了企业经营和管理的规范化程度,最终体现为企业运行依赖于制度而不是人。

指标目的

设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度,避免在经营中出现类似的问题。

指标测度

公布执行的制度数量/应出台的制度数量

测度时间

半年测度

备  注


 

指标名称

政令传达的及时性

指标诠释

反映了公司政令运行的效果,体现了组织运行的效率。

指标目的

设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性,保证公司政令的畅通。

指标测度

(实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间

测度时间

一次一记录,季度合计测度

备  注


 

指标名称

资本支出贡献率

指标诠释

反映了企业设备维修保养的及时性,资本支出的合理性,提高企业资产管理的水平。

指标目的

设立此目标是为了控制资本性支出,使企业的固定资产支出更趋合理。

指标测度

利润/(维修费+固定资产支出费用+低值易耗品支出费用)

测度时间

季度或半年测度

备  注


 

 

学习与成长类指标:

指标名称

关键人才流失率

指标诠释

反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才,通过各级管理者的人才意识提高企业人才配置能力。

指标目的

设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度,强化各级管理者对关键人才的培养和注重,通过人力资源管理吸引人才,防止人才流失。

指标测度

关键人才离职数/系统关键人才数

测度时间

季度测度

备  注

关键人才指业务主办级(含主办)以上人员或企业设定的关键人才库人员。

 

指标名称

计算机等级达标率

指标诠释

反映了企业的IT水平,企业信息化建设的程度。

指标目的

设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平,最大限度地发挥软件的使用效果。

指标测度

计算机水平达级人数/应达级人数

测度时间

季度测度

备  注


 

指标名称

培训体系健全性

指标诠释

反映了企业内部经验的共享性和流转性,是企业及其成员长期成长和进步的能力,是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。

指标目的

设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性,知识和经验的共享性,迅速提高员工的适岗能力。

指标测度

课程体系完善性,教材完备、实用,人均培训课时数,每门课有3个以上兼职讲师

测度时间

年度测度

备  注


 

指标名称

人才合格率

指标诠释

反映企业战略发展所需要的人力资源配置,是企业人力资源状况和人才的优良程度提高的表现,是组织成长和组织效率提升的先行指标。

指标目的

设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善,加强专业化管理能力并为组织员工的进步明确方向。

指标测度

系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数

测度时间

季度或半年测度

备  注


 

指标名称

人员流动率

指标诠释

反映了人力资源战略实施的有效性,人员素质提高的速度和程度,揭示了组织士气和组织运行的效率。

指标目的

设立此目标是为了提高人员适岗程度,进而提高部门的整体素质。

指标测度

系统变动人数/系统人数

测度时间

半年测度

备注


 

指标名称

系统人均培训时数

指标诠释

反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步,它是组织各方面得以改善的基础指标。

指标目的

设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入,从根本上对组织要素进行持续的改善。

指标测度

培训总时数(小时)/系统总人数

测度时间

月度测度

备  注


 


关键绩效指标设定及评核表

 

员工姓名


员工编号


职位


职位编号


评估周期


关键绩效指标设定

关键绩效指标评核

此栏仅限人力资源部填写

关键绩效指标

权重

实际结果

完成率或分数

变动薪酬获得率

1






2






3






4






5






直属上司/董事会设定:

被考核者确认:

直属上司/董事会评核:

被考核者确认:

最终结果:

 

 

 

 

 

第五章 目标管理(MBO

示例1  5-1  M公司绩效管理目标考核表

 

部门:                                 岗位:                                        姓名:                          

类别

工作任务和目标

权重

是否完成

任务完成情况综述及原因分析说明

自评得分

上级评分

 

 

 































 

 

 

 





































   






总评得分


   总评得分=自评得分×40%+上级评分×60


目标执行人签字:                                                    主管上级签字:                           


示例2  5-2  M公司绩效管理——市场人员目标管理表(填写规范)

 

部门:销售部                             岗位:销售主管                                 姓名:              

类别

工作任务和目标

权重

任务完成步骤及详细计划

完成时间

任务完成目标值

需支持和配合

日常型

遵守公司销售制度和政策

10

熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习

730

熟悉掌握和执行、无违反

政策文件/市场管理部主管

完成月度工作计划和工作总结

5

收集和准备本月销售数据和客户数据;

文字录入、制作演示稿;

730日前

按公司统一的内容框架和格式要求,内容详细、无遗漏和差错

统一文件模板

销售内勤

人力资源主管

填写销售日报

5

依据月度计划制定周计划

按每周销售计划填写每日的销售日报

728日前

字迹清晰,无遗漏、及时上交

销售日报准备

市场管理部主管

订单的填写和通知

5

认真询问并记录客户购货详细内容

按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管

730日前

填写或通知清晰、准确。无差错

内勤主管

配合做好客户服务投诉处理工作

5

与客户服务部沟通,了解详细情况并做好时间安排

728日前

积极配合、顺利按计划完成

客户服务部

达成型

完成散装油任务   

10

制定所负责片区各客户的订货需求计划;

依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计划;

将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通;

组织下市场、出差;

727日前

 

以客户实际回款额计算得分。

得分=达成任务完成率×10

内勤主管

客户服务部

完成防冻液任务   

10

727日前

以客户实际回款额计算得分。

得分=达成任务完成率×10

内勤主管

客户服务部

完成中桶小包装任务   

10

727日前

以客户实际回款额计算得分。

得分=达成任务完成率×10

内勤主管

客户服务、市场管理部

本季度回款率

30

遵守公司现款现货制度,控制欠款总额;

制定销售回款计划,及时督促客户回款;

727日前

得分=本月回款率×30

回款率=实际回款销售应回

内勤主管

客户服务部

散装油回桶回收情况

10

做好与客户沟通谈判工作;

积极做好与公司内勤部门的沟通;

做好回桶质量验收,及时统计回桶数量并联系运输;

727日前

得分=回桶率×10

回桶率=实际回桶数/实际发出桶数

内勤主管

市场管理部

目标执行人签字:                                                      主管上级签字:                  

 

 

示例3  5-3  M公司绩效管理——财务人员目标管理表(填写规范)

 

部门:财务部                            岗位:财务部经理                                  姓名:              

类别

工作任务和目标

权重

任务完成步骤及详细计划

完成时间

任务完成目标值

需支持和配合

日常型

日常帐务的处理和登记

10

整理相关手指票据、登记手工帐,录入计算机

730

帐务准确、及时,无拖延疏漏

会计

税金报缴工作

5

630日前完成损益表和税务计算,

71日填写税务登记表,72日税务局报税

72日前

准备充分、按时完成


 销售欠款的审核

5

销售欠款制度的熟悉、制定销售欠款明细表(备查)

730日前

严格审核,控制欠款


应收帐款报表

10

727日审核并核查各项应收帐目,728日设计编制应收帐务报表及欠款说明

728

报表准确、全面、无疏漏和差错

会计

产品销售明细表及利润明细表

10

725日汇总各销售报表与工厂核对

726日报表核查

727日编制明细报表

727

帐务核对及时准确,报表准确、按时上报

销售内勤

运营内勤

财务三大报表的上报

10

登记整理和审核各分类帐务,28日编制财务报表

728

帐务核对及时准确,报表准确、按时上报

会计、出纳

达成型

财务报销付款制度的制定和实施

20

召集相关人员开会讨论

拟定报销付款制度

报总经理签批

制度下发(培训)和存档

 720日前

按时完成,有相关制度文件和培训记录

市场管理部

销售人员

与新疆公司往来帐务对帐工作

10

710日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务内容要求

712日完成帐务核对

 712日前

按时完成,要求帐务相平,并作相应的帐务调整和规范

财务会计

原材料、产成品分类账记账规范培训

10

制定培训内容和大纲

安排计划培训时间和参加时间

实施培训,并做培训记录

715日前

按时完成,要求有参加人员培训记录

人力资源部

行政部

销售公司任务达成情况

10

依据公司本月度销售目标,提供相应的支持和服务

727

得分=达成任务完成率×10


目标执行人签字:                                                                 主管上级签字:                        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


示例4 某公司整体目标考核方案

 

目录

一、 公司整体方案的说明

二、 公司整体考核规定

三、 公司整体考核办法

四、 公司整体考核管理流程图

五、 公司整体考核管理标准

六、 公司整体考核依据和细则

 

一、 关于整体方案的说明

 

长期以来,绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩,最大限度的发挥各部门的积极性和创造性,及时解决工作中的问题,提高工作效率,并吸引到高层次的人才,是决策者首先需要考虑解决的。

本方案是在实际运行基础上,结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性,解决工作积极性不高,推委扯皮,责任心不强等问题。

(一)考核是组织的系统行为。具有以下性质:

1、 公开性。考核结果按时公布,以加强监督。

2、 公平性。

3、 公正性。真正作到奖优罚劣。

4、 严肃性。对考核结果,各部门应严格执行,不得打折扣。

5、 权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。

6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致,当有冲突时,以上层考核结果为准。

(二)本方案设计坚持以下原则:

1、 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标,人人头上有目标;

2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益,相互监督;

3、 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力;

4、 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。

(三)该方案的基本原理是,各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改,每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况,最后根据企业整体效益完成情况,对企业整体经济效益作出评价,算出企业综合经济效益指数,上述结果经主管总监认可,交人力资源部,根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额 ,经过分配,加减奖罚项目得出每位员工应得工资。

(四)作为一个体系,该方案由以下部分组成:

——考核办法;

——考核流程;

——考核标准;

——考核制度;

——考核依据和考核细则——

强制性考核:现行各类有效的规章制度、领导决议等;

任务目标考核:《目标管理责任书》。  

()作为一个整体方案,它包括以下子方案:

——销售公司考核方案;

——生产基地考核方案;

——职能部门考核方案;

——劳动纪律考核方案;

——动静态工资发放方案;

各部分的内容附后。请徐院长、院领导及各单位领导指导和完善。

 

二、 公司整体考核若干规定

 

为使绩效考核工作顺利开展,真正起到运营监督、督促改进的目的,特制定本制度。

一、 公司整体考核是保证各单位各部门计划目标得以落实的重要措施。

二、 公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组织、劳动纪律由人力资源部组织,各部门按分管职能归口考核。

三、 考核范围:领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公司在岗所有员工。

四、 公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作,包括各单位各部门各岗位职责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。

五、 绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理责任书》、各部门的考核细则。对考核细则没有明确规定的,考核部门有权参照有关条款决定,或据实作出考核决定。

六、 公司整体考核程序及其要求见《公司整体考核管理流程》和《公司整体考核管理标准》。

七、 院各单位各职能科室的主管兼有职能范围内归口考核的职能。企管部负责对各职能部门的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。生产部负责对生产基地的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。人力资源部负责对全公司劳动纪律进行监督、检查。并组织有关制度的培训。

八、 公司整体考核的时间分为年度考核、月考核、日常考核。年度考核于次年一月中旬举行。月考核于次月的16-23日进行(生产部须同步完成对基地的考核)。

九、 事件发生后,考核部门在职能范围内应即时下发纠正和预防措施处理单和考核通知单,非职能范围内的考核应即时下发纠正和预防措施处理单并填写考核建议单报考核主管部门核实,结果即时通知被考核部门,被考核部门接到考核通知单,应把考核结果落实到人,涉及奖惩的,应在相应月份考核工资中体现。

十、 对考核结果有异议的,被考核方应在接到考核结果通知半个工作日内提出申辩。复核申请须经主管总监认可,交考核部门复核。复核后考核部门应向被考核方出具复核通知单,如若再有异议,可向企管部申请复核。企管部在权限之内,组织成立复核小组做最后认定,。

十一、 生产部汇总生产基地考核结果,报主管总监批准认可,企管部汇总职能部门考核结果,报主管总监批准认可。考核结果在主管总监批准后予以公布。汇总结果一式三份,一份留存,一份交人力资源部,一份交财务部。

十二、 各单位各部门应积极配合企管部、生产部、人力资源部开展绩效考核,在规定的时间内交报本部门的绩效考核表。

十三、 本制度自总裁批准发布之日起实施,企管部负责解释并监督执行。

 

三、考核办法

 

考核办法根据我公司的实际情况,分销售公司、基地、职能部门三类部门:

一、销售公司的考核办法

销售公司工资等于岗位标准工资乘以年分解月计划完成率加(减)各专项奖罚得到。公式如下:

销售公司月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚

年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划

说明:销售公司内部考核额度大于院整体考核额度,执行院整体考核额度;销售公司内部考核额度小于院整体考核额度,执行销售公司内部考核额度;

二、基地月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加(减)各专项奖罚得到。公式如下:

基地月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚

年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划

说明:生产部考核额度大于院整体考核额度,执行院整体考核额度;生产部对基地考核额度小于院整体考核额度,执行生产部考核额度;

三、职能部门人员月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加(减)各专项奖罚得到。公式如下:

职能部门人员月工资=月标准工资×每月企业管理综合经济效益指数±各专项奖罚

企业管理综合经济效益指数=工业总产值完成率×100×0.05+工业增加值完成率×100×0.05+销售回款完成率×100×0.25+利税完成率×100×0.25+资产保值增值完成率×100×0.05-应收帐款目标完成率×100×0.05+产销率×100×0.05+劳动生产率完成率×100×0.05+新产品研发完成率×100×0.05+顾客满意度×100×0.05+出厂合格率×100×0.05

四、各类考核当月兑现,每季平衡。

五、工资总额由人力资源部统一控制,各单位节余额度(标准工资减工资实发)由人力资源部统一管理。


第六章  360度考核

 

示例1  某企业360度考核体系和表单

 

简介

为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核,不断提高员工绩效水平,增强公司在市场中的竞争力,促进在公司内形成积极向上的氛围,特制定此考核制度。本考核制度遵循量化、公平的原则,以员工的工作结果为主要考核对象,昼以客观、公开的量化指标为徇标准和考核依据,量大限度的减少主观随意性,使该考核制度具有现实的可操作性。对于难以量化衡量的工作岗位,以目标管理的原则进行考核。为促进公司的不断改进,引导员工为公司的发展献计献策,本考核制度中考虑了员工合理化建议因素。员工的绩效在很大程度上决定了其直接上级的绩效,而员工的直接上级又是最了解该员工的管理者,因此直接上级应该对下属员工的绩效拥有考核的权力,并承担考核的责任。在本考核制度中赋予直接上级对下属员工的考核有核准权,直接上级的上级对些只有知情权和指导权,没有权力修改,也不承担责任。这些原则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。为了体现公平性,除了公布量化指标和考核结果外,还设立了考核仲裁制度,仲裁委员会有权改变考核结果,其审理结果具有最终效力。

体系文件部分

本文件包括以下主要内容:(1)总则;(2)对非生产部门中层管理者的考核办法;(3)对生产部门中层管理者的考核办法;(4)对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法;(4)对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法;(5)对生产部门班组长的考核办法;(6)对生产部门操作工人的考核办法;(7)考核结果的评级标准;(8考核奖惩规定;(9考核时间;(10考核面谈;(11考核仲裁;(12年终考核;(13其他;(14附件。

 

总则

本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核,以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作,以提高员工的能力,并公正合理地处理员工的待遇。

本制度适用于公司内除总经理外的所有员工,包括试用期的员工和临时工。

总经理的考核由董事会进行。

对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分,其中基础部分包括①工作结果、②岗位规范要求、③行政纪律、④上级评议、⑤同事互评(适用于部分岗位)、⑥业务相关部门对本部门工作情况的评价(适用于部分部门)。合理化建议包括本人的合理化建议、下属员工的合理化建议(适用于管理岗位)。

由各部门根据标准操作手册制定每个岗位具体的量化考核指标,由人力资源部存档。

由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则,作为本考核制度的附件,是对岗位规范考核的依据。

由人力资源部制定行政要求规范及其考核细则,作为本制度的附件,是对行政考核的依据。

对非生产部门中层管理者的考核办法

非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理、科长。

对非生产部门中层管理者每半年考核一次。

对非生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括:①工作计划完成情况;②本人和下属员工岗位规范违纪情况;③本人和下属员工行政纪律违纪情况;④业务相关单位的考核;⑤直接上级评议。合理化建议只包括①被考核人的合理化建议;②下属的合理化建议。

对非生产部门中层管理者的考核流程,见附件2

由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况,并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3

由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为300分,格式见附件4,具体内容根据被考核人的工作计划确定。

由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核,结果交给被考核人的直接上级。该项满分为200分,格式见附件5,具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选,挑选原则是有代表性、公平性。

由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范坭情况,提交被考核人直接上级,以进行考核。该项满分为200分,格式见附件6

由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况,提交被考核人直接上级,以进行考核。该项满分为100分,格式见附件7

由被考核人的直接上级对被考核人进行评议,该项满分为200分,格式见附件8

被考核人汇总本人及其下属的合理化建议,提交其直接上级,由直接上级对些项进行考核。被考核人自己的建议:是提出问题的,每条记50分;是提出解决方案的,每条记100分;建议被采纳实施的,每条记300分。被考核人下属的建议:是提出问题的,每条记25分;是提出解决方案的,每条记50分;建议被采纳实施的,每条记150分。管理者合理化建议汇总表见附件9

对生产部门中层管理者的考核办法

生产部门中层管理者包括生产部经理、车间主任。

对生产部门中层管理者每半年考核一次。

对生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括:①生产数量、质量、成本指标;②本人和下属员工岗位规范违纪情况;③本人和下属员工行政纪律违纪情况;④直接上级评议。合理化建议包括:①被考核人的合理化建议;②下属的合理化建议。

对生产部门中层管理者的考核流程,见附件10

由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况,并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3

由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和成本数据,根据期初确定的标准进行考核。该项满分为500分,格式见附件11,具体量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。

由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况,提交被考核人直接上级,以进行考核。该项满分为200分,格式见附件6

由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况,提交被考核人直接上级,以进行考核。该项满分为200分,格式见附件7

由被考核人的直接上级对被考核人进行评议,该项满分为200分,格式见附件8

被考核人汇总本人及其下属的合理化建议,提交其直接上级,由直接上级对些项进行考核。被考核人自己的建议:是提出问题的,每条记50分;是提出解决方案的,每条记100分;建议被采纳实施的,每条记300分。被考核人下属的建议:是提出问题的,每条记25分;是提出解决方案的,每条记50分;建议被采纳实施的,每条记150分。管理者合理化建议汇总表见附件9

对非生产部门和生产部门职员的考核办法

非生产部门职员包括资材部、品质部、市场部、人力资源部、企划部、综合管理部、财务部除部门经理、科长外的所有员工。生产部门职员是指除生产部经理、车间旅途、班长、组长、倒班长外的员工。

对非生产部门和生产部门职员每季度考核一次。

对非生产部门和生产部门职员的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括:①工作计划完成情况;②本人岗位规范违纪情况;③本人行政纪律违纪情况;④业务相关单位的考核;⑤直接上级评议。合理化建议只包括:本人的合理化建议。

对非生产部门和生产部门职员的考核流程,见附件12

由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况,并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3

由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为300分,格式见附件4,具体内容根据被考核人的工作计划确定。

由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核,结果交给被考核人的直接上级。该项满分为200分,格式见附件5,具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选,挑选原则是有代表性、公平性。

由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况,提交被考核人直接上级,以进行考核。该项满分为200分,格式见附件13

由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况,提交被考核人直接上级,以进行考核。该项满分为100分,格式见附件14

由被考核人的直接上级对被考核人进行评议,该项满分为200分,格式见附件15

被考核人汇总本人的合理化建议,提交其直接上级,由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建议:是提出问题的,每条记50分;是提出解决方案的,每条记100分;建议被采纳实施的,每条记300分。合理化建议汇总表见附件16

对生产部门班组长的考核办法

生产部门班组长包括各的生产班组长、维修班组长。

对生产部门班组长每季度考核一次。

对生产部门班组长的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括:①生产数量、质量、成本指标;②本人和下属员工岗位规范违纪情况;③本人和下属员工行政纪律违纪情况;④直接上级评议。合理化建议包括:①被考核人的合理化建议;②下属的合理化建议。

对生产部门班组长的考核流程,见附件17

由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况,并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3

由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和成本数据,根据期初确定的标准进行考核。该项满分为500分,格式见附件11,具体量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。

由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况,提交被考核人直接上级,以进行考核。该项满分为200分,格式见附件6

由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况,提交被考核人直接上级,以进行考核。该项满分为200分,格式见附件7

由被考核人的直接上级对考核人进行评议,该项满分为200分。格式见附件8

被考核人汇总本人及其下属的合理化建议,提交其直接上级,由直接上级对些项进行考核。被考核人自己的建议:是提出问题的,每条记50分;是提出解决方案的,每条记100分;建议被采纳实施的,每条记300分。被考核人下属的建议:是提出问题的,每条记25分;是提出解决方案的,每条记50分;建议被采纳实施的,每条记150分。管理者合理化建议汇总表见附件9

对生产部门操作工人的考核办法

生产部门操作工人包括各的生产工人、维修班工人。

对生产部门操作工人每月考核一次。

对生产部门操作工作的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括:①生产数量、质量、成本指标; ②本人岗位规范违纪情况;③本人行政纪律违纪情况;④同事互评;⑤直接上级评议。合理化建议是指本人的合理化建议。

对生产部门操作工作的考核流程,见附件18

由人力资源部查阅被老板人在考核期内是否有严重违纪情况,并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3

由被考核人的直接上级汇总考核期内被考核人产品质量、产量和成本数据,根据期初确定的标准进行考核。该项满分为500分,格式见附件19,具体量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。

由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况,提交被考核人直接上级,以进行考核。该项满分为200分,格式见附件13

由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况,提交被考核人直接上级,以进行考核。该项满分为100分,格式见附件14

由同一大班的操作工人进行同事互评,该项满分100分,格式见附件20。被同事评为“比自己工作绩效好的同事”者,每票计2分;被同事评为“和自己工作绩效一样的同事”者,每票计1分;被同事评为“比自己工作绩效差的同事”者,每票计0分;每名员工同事互评满分是:2*(n-1)n 是参加同一组互评的员工总数;每名员工同事互评项的得分为:(计票总分)/(满分)*100

由被考核人的直接上级对考核人进行评议,该项满分为100分,格式见附件15

被考核人汇叫本人的合理化建议,提交其直接上级,由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建议:是提出问题的,每条计50分;是提出解决方案的,每条记100分;建议被采纳实施的,每条记300分。合理化建议汇叫表见附件16

考核结果的评级标准

员工考核结果按成绩评为ABCD四个等级,没有比例限制,考核结果汇总表见附件21

有严重违纪的员工当期考核等级为D,其他的处罚规定见《纪律及日常管理制度》。

《纪律及日常管理制度》中罚1点在《考核制度》中计为基础部分的“行政纪律”单项扣1分。

考核结果评级如下:

同时满足下列所有条件者为A:

*  基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的95%,基础部分的其他单项得分不低于该项满分的80%

*  基础部分的总分不低于900分。

合理化建议部分的总分不低于100分。

基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于1050分。

2)同时满足下列所有条件者为B等:

基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的80%,基础部分的其他单项的得分不低于该项满分的60%

基础部分的总分不低于700分。

基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于800分。

3)同时满足下列所有条件者为C等:

基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的60%,基础部分的其他单项得分不低于该项满分的50%

基础部分的总分低于800分,但不低于500分。

4)满足下列任一条件者为D等:

基础部分的“行政纪律”单项得分低于该项满分60%

基础部分的其他单项得分低于该项满分的50%

基础部分与合理化建议部分之和的总分低于500分者。

考核奖惩规定

对考核结果实行按等级一次性奖惩的原则。

对非生产部门、生产部门中层管理者考核的奖惩规定(半年奖):

A 等:奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的150%

B 等:奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的50%

C 等:扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的30%。累计4C等,撤销被考核人的领导职务。

D 等:扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的100%。累计2D等,撤销被考核人的领导职务。

对生产部门班组长考核的奖惩规定(季度奖):

A 等:奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的60%

B 等:奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的20%

C 等:扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的15%。累计4C等,撤销被考核人的领导职务。

D 等:扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的45%。累计2D等,撤销被考核人的领导职务。

对非生产部门职员、生产部门职员考核的奖惩规定(季度奖):

 A 等:奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的60%

B 等:奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的20%

C 等:扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的15%。累计4C等,解除被考核人的劳动合同。

D 等:扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的45%。累计2D等,解除被考核人的劳动合同。

对生产部门操作工人考核的奖惩规定(月奖):

A 等:奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的20%

B 等:奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的7%

C 等:扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的7%。累计4C等,解除被考核人的劳动合同。

D 等:扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的20%。累计2D等,解除被考核人的劳动合同。

考核时间

中层管理者在每年的1月、7月的第三个星期考核,五个工作日内结束。

职员、生产部门班组长在每季度的第二个星期考核,五个工作日内结束。

生产部门的操作工作在每月的每一个星期考核,五个工作日内结束。

考核面谈

考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果,更重要的是给予被考核人正式的考核信息,促进员工绩效的提高。

考核面谈在考核结束后一星期内进行,由被考核人的直接上级安排一对一的面谈,被考核人的个人考核资料对其本人公开。考核面谈表格见附件22

十一、考核仲裁

被考核人对考核结果持有异议时,可在考核面谈结束之后的两星期内向人力资源部提出仲裁申请,逾期不予受理。

人力资源部接到被考核人的仲裁申请后,在考核面谈结束后的第三个星期内组织考核仲裁

考核仲裁委员会是临时机构,在被考核人提出考核仲裁申请后,由人力资源部组织建立。

考核仲裁委员会由5名委员组成,构成如下:

一名人力资源部经理

一名被考核人的越级上级

一名其它部门与被考核人同级别的员工

一名其它部门与被考核人直接上级同级别的员工

一名其它部门与被考核人直接下级同级别的员工

考核仲裁委员会的资格由人力资源部审核,原则是要求考核仲裁委员品行端正、富有经验。若实际情况无法满足上述部门、级别的构成要求,则由人力资源部考虑回避、公正、权威的原则确定考核仲裁委员。

考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。裁决应在全体委员和双方当事人同时在声的情况下宣布。些裁决具有最终效力。

考核仲裁不公开审理。

十二、年终考核

年终考核是调整员工下一年度工资(基本工资和岗位工资)水平、颁发年终奖金的依据。

每年一月份在进行常规考核后由人力资源部组织年终考核,时间是一月份的第四个星期。各单位主管(部长)须于五个工作日内完成初核,递交表册至人力资源部,呈报总经理办公会议复核及批示。全部审核完毕后,按考核结果颁发年终奖金、调整工资水平。

年终考核以员工全年的绩效考核为基础将员工评为优、良、可、差、劣五个等级。

进入公司工作不满六个月不参加年终考核。

非生产部门、生产部门中层管理者年终考核的考核标准如下:

优:全年考核成绩为两个A

良:全年考核成绩为AB者。

可:全年考核成绩为ACBBBC者。

差:全年考核成绩中有1D或是CC

劣:全年考核成绩为DD者。

非生产部门职员、生产部门班组长和职员年终考核的考核标准如下:

优:全年考核成绩不低于B且有3A者。

良:全年考核成绩不低于B且有1-2A者。

可:全年考核成绩不低于C且只有一个C,未达到优、良标准者。

差:全年考核成绩中有不少于2C且没有D者,或者是有不超过1D者。

劣:全年考核成绩中有超过3C或超过1D者。

生产部门操作工人年终考核的考核标准如下:

优:全年考核成绩不低于B且有不少于8A者。

良:全年考核成绩不低于B且有1-7A者。

可:全年考核成绩不低于C且不超过3C,未达到优、良标准者。

差:全年考核成绩中有不超过1D且不超过3C者,未达到优、良、可标准者

劣:全年考核成绩中有超过3C或超过1D者。

年终奖金为考核员工的全年工作成绩,于每年春节前视公司运营状史及员工个人考勤、绩效考核情况核发的奖金。

年终奖金的颁发标准:

优:年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的200%

良:年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之各的150%

可:年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的100%

差:年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的50%

劣:年终奖金点数为0

下一年工资变动标准

优:员工的基本工资与岗位工资的点数上浮一级

良:员工的基本工资与岗位工资的点数上浮半级

可:员工的基本工资与岗位工资的点数不变

差:员工的基本工资与岗位工资的点数下浮半级

劣:员工降级作用或解除劳动合同,工资等级随岗位级别而变动。

员工年终考核连续两年被评为“差”者,降级任用或解除劳动合同。

员工年终考核被评为“劣”者,降级任用或解除劳动合同。

十三、其他

本制度所规定事项,若有修订之必要时,由公司人力资源部将修订方案呈报公司总经理办公会议批准。

本制度解释权属公司人力资源部

本制度从二零零零年六月一日起开始实施。

 

表单部分

附件1:绩效考核流程图

相关单位、个人

活动

被考核人

 

直接上级

 

人力资源部

 

业务相关部门

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

附件2:对非生产部门中层管理者的考核流程图

                                                                               

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

附件3:严重违纪通知单

                 部门:

你部门员工           在考核期的严重违纪记录如下:

序号

时间

违纪情况

处理情况













根据考核制度规定:           员工没有资格参加此次考核,特此通知。

           

                                                         人力资源部

经理:        

        

 

附件4:工作计划完成情况考核表

被考核人:           部门:               职务:         

考核期:             日至                      考核部门:           

序号

期初工作计划内容

完成情况

每项得分

































工作计划完成情况考核得分:(总分300分)

   被考核人签名:               考核人签名:                  考核日期:         

 

附件5:业务相关部门考核表

被考核人:          部门:             岗位:            

考核期:              日至                     考核部门:           

序号

相关业务活动

完成情况

每项得分

































业务相关部门、个人考核得分:(总分200分)

注:1、必须填写具体的相关业务内容及其完成情况,以作为评分依据。

2、只填写分数的考核视为无效。

附件6:部门岗位规范违纪记录单

被考核部门:          考核期:              日至              

序号

姓名

时间

违纪情况

处理结果

考核得分











































记录单位:         时间:           记录人:         

 

附件7:部门行政纪律违纪记录单

被考核部门:           考核期:                日至              

序号

姓名

时间

违纪情况

处理结果

考核得分











































记录单位:         时间:           记录人:         

 

附件8:管理人员能力考核表

部门

职位

姓名

考核日期




     

因素

考核指标

指标编码

具体内容

得分

能力因素

决策能力

01

及时决策

5   4   3   2   1

02

合理决策

5   4   3   2   1

计划能力

11

部门计划

5   4   3   2   1

12

变化管理

5   4   3   2   1

创新能力

21

创新提议

5   4   3   2   1

22

创新管理

5   4   3   2   1

组织能力

31

管理能力

5   4   3   2   1

32

激励能力

5   4   3   2   1

责任因素

自律意识

41

廉洁自律

5   4   3   2   1

42

自我修养

5   4   3   2   1

敬业精神

51

责任心、事业心

5   4   3   2   1

52

遵守制度

5   4   3   2   1

学习能力

61

基础知识

5   4   3   2   1

62

知识扩展

5   4   3   2   1

调整因素

沟通能力

71

部门间沟通

5   4   3   2   1

72

部门内沟通

5   4   3   2   1

公共关系

81

外部公关

5   4   3   2   1

82

内部公关

5   4   3   2   1

信息能力

91

搜集能力

5   4   3   2   1

92

分析能力

5   4   3   2   1

总得分:         

上级主管意见:

 

                                             签字:                   

总经理意见:

 

签字:                   

说明:

上级主管对直接下级经理人员如实评判。

分数加总后为该管理人员上级考核得分。

考核项目详细说明如下:

01:(5)―――能前瞻性地呼分析情景,作出预先控制性的决策;

4)―――对出现的情况,快速反应,迅速控制损失或把握市场机会;

3―――能作出反应;

2―――决策迟缓,给公司造成一定损失或丧失机会;

1―――决策滞延,给公司造成重大损失或丧失机会;

02:(5)―――对本职工作全面综合分析,能运用现代化的手段进行科学、全局的决策;

4)―――在对工作全面了解的基础上,凭多年丰富的经验进行决策;

3―――有一定的决策程序,能对外界情况进行反应;

2―――部门内没有建立科学决策的程序;

1―――决策过于偏激,不能采纳同事的建议;

11:(5)―――积极搜集和分析公司内外的信息,订阅明确的部门长短期工作目标;

4)―――能搜集公司内外信息,订阅部门的工作计划,确定下属工作任务;

3―――有部门工作计划,但同公司整体计划的配合不强;

2―――部门工作计划模糊,制定不及时;

1―――部门没有工作计划,下属工作时有很大的随意性;

12:(5)―――能前瞻性地了解内外界环境的变化,迅速调整部门计划,最大限度地配合公司发展;

4)―――能分析外界环境变化,并调整部门计划;

3―――能公司要求,对部门计划进行一定的调整;

2―――对内外环境缺乏认识,反应较为迟缓;

1―――漠视内外环境的变化,不做部门计划的调整;

21:(5)―――能分析公司未来的发展,提出创新的公司发展思路;

4)―――从本部门出发,提出创新的具体方法;

3―――有一定的创新思路;

2―――能够模仿其它部门的做法,进行有限的创新;

1―――工作因循守旧,缺乏创新;

22:(5)―――能以部门的创新带动公司其它部门创新;

4)―――在部门内能营造创新的气氛,鼓励员工积极创新;

3―――虽然能够吸取和采纳员工的创新建议,但缺乏激励;

2―――没有鼓励员工创新,部门内没有创新氛围;

1―――对员工的创新漠然处之,甚至反对创新;

31:(5)―――能有效组织下属,配合公司整体战略,实现部门目标;

4)―――以部门为重,出色地完成工作任务;

3―――能较好地实现部门目标;

2―――仅仅完成了预期绩效的一部分;

1―――由于管理不当,而造成实际绩效远远落后于预期绩效;

32:(5)―――部门成员士气高涨,工作富有进取心和积极性,并产生良好的外部效果;

4)―――能利用一些基本的激励手段,去联合部门成员;

3―――部门成员有一定的工件积极性;

2―――部门成员积极性不高,工作任务的完成也不够理想;

1―――部门成员士气低落,涣散;

41:(5)―――廉洁自律,不以权谋私,做其他员工的表率;

4)―――有自律意识,在工作中以身作则;

3―――部门成员基本认可;

2―――偶有违规行为;

1―――缺乏自律意识,肯违规行为;

42:(5)―――作风严谨,以公司利益为重,有强烈的奉献精神;

4)―――能为公司利益,牺牲本部门甚至个人的利益;

3―――能把公司利益放在思考问题的首位;

2―――有一定的奉献精神;

1―――不能为公司利益主动去做自我牺牲的事;

51:(5)―――具有强烈的责任心、事业心、与企业荣辱与共;

4)―――热爱本职工作,克尽职守,勇于承担责任;

3―――能够兢兢业业地完成本职工作;

2―――有一定的责任心、事业心;

1―――缺乏责任心、事业心;

52:(5)―――能带头严格遵守公司各项制度,做公司其他员工的表率;

4)―――能严格遵守公司各项制度,并约束部门其他员工;

3―――能较好地遵守公司制度;

2―――自己能遵守公司制度,便部门员工有违反公司制度的情况;

1―――经常有违反公司制度的情况;

61:(5)―――拥有公司经营方面浓厚的专业知识基础;

4)―――在公司经营方面,有一定的专业知识基础;

3―――在部门经营方面,有一定的专业智高基础;

2―――对本部门、本专业有一定的了解;

1―――基础知识薄弱;

62:(5)―――能根据公司的未来发展,主动地进行知识准备;

4)―――能根据目前存在的工作差距,主动学习;

3―――能根据部门的发展,进行知识准备;

2―――能够按照公司的要求,进行学习;

1―――忽视学习和自我提高;

71:(5)―――能够运用多种沟通手段,融洽与其他部门成员的关系,达成最佳绩效;

4)―――运用多种沟通手段,得到其他部门成员的帮助,完成工作;

3―――与其他部门成员能够沟通,对工作的负面影响不大;

2―――与其他部门成员沟通不良,对工作有一定影响;

1―――很难与其他部门成员沟通,对工作有很大影响;

72:(5)―――运用多种沟通手段,保证部门成员理解部门目标,以达成最佳绩效;

4)―――部门成员间关系融洽,能够顺利完成工作任务;

3―――部门成员间有定沟通;

2―――部门成员间沟通不畅,工作受到一定影响;

1―――部门成员缺乏沟通,工作成绩受到很大的影响;

81:(5)―――能代表公司,积极保持并发展与外界人士的良好关系;

4)―――能代表公司,积极保持与外界人士的良好关系;

3―――工作中,比较注意处理与外界人士的关系;

2―――工作中,忽视与外界人士的关系;

1―――个人行为在外界人士中造成不好的影响;

82:(5)―――积极处理好与其它部门的关系,并带动其他部门形成凝聚力;

4)―――能够保持与其它部门紧密团结协作;

3―――与其它部门的关系较好;

2―――与其它部门的关系一般;

1―――与其它部门的关系不好;

91:(5)―――主动发现搜集市场信息,对各种与公司相关的情报十分敏锐;

4)―――能根据部门的情况,积极搜集相关的信息;

3―――能根据工作要求,搜集信息;

2―――不知道应该搜集什么样的信息,对信息反应迟钝;

1―――对与工作相关的信息不感兴趣;

92:(5)―――能运用现代化的手段,分析信息,并提出有价值的报告;

4)―――能提出有关信息的判断性和方向性的书面意见;

3―――能粗略地发现信息与工作的相关性;

2―――对信息进行简单的判断;

1―――不知道应该怎样分析,缺乏分析技术;


附件9:管理人员合理化建议汇总表

被考核人姓名:           部门:            岗位:            

考核期:                日至               


序号

合理化建议内容

日期

发现问题(50/条)

解决问题(100/条)

被采纳

300/条)

考核得分

个人建议




































个人小计得分:


序号

合理化建议内容

日期

发现问题(25/条)

解决问题

50/条)

被采纳

150/条)

考核得分

下属建议


































下属小计得分:


个人合计得分:

记录:                                                          日期:  

注:合理化建议的原件及处理复存档于人力资源部,备查。

 

附件10:对生产部门中层管理者的考核流程图

相关单位、个人

活动

被考核人

 

直接上级

 

人力资源部

 

财务部

 

 


附件11:部门量化指标考核表

被考核单位:                           考核期:              日至                

序号

考核内容

考核标准

数据来源

考核时间-记录

考核得分