xx汽车有限公司
绩
效
考
核
体
系
设
计
绩效管理是帮助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。20世纪80年代人力资源管理模式提出后，人们逐步意识到员工对企业的价值，并努力使员工对企业的贡献达到最大化。绩效管理作为评估和改善员工表现的一种有效手段已经建立起一套完整的理论体系，它为企业的管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查，使得管理者及其下属人员通过制定计划来克服在工作绩效评价过程中所揭示出来的那些低效率行为，同时帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，另外，它能够被运用于企业的雇员职业发展规划制定过程，更重要的是绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。
但是，如同其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多不完善的地方，例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。本文结合xx汽车有限公司工艺研究所的实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。
绩效，《牛津现代高级英汉词典》对其原词“performance”的释义是“执行、履行、表现、成绩”，很显然，这样的释义并没有给绩效以精确的定义，企业更是难以据此进行实际操作。随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化。因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行定义和性质进行理解。
绩效是一个含义广泛的概念。
首先，不同的学科领域对绩效的认识不同:
从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。
从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和;组织绩效是指组织在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况。
其次，即使在管理层面，不同的学派对绩效也有不同的理解。概括而言，对于绩效概念的理解，主要可以分为以下几种:
1.绩效就是工作结果或产出。 “绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录，绩效就是工作成绩、目标实现、结果、生产量。
2.绩效就是过程或行为。随着对绩效问题研究的不断深入，一部分学者发现工作的产出或结果可能是由个体所不可控制的因素决定的，而且过分强调结果或产出，会使管理者无法及时获得个体活动信息、，从而不能很好地进行指导与帮助，会导致短期效益。
3.绩效是结果与过程的统一体。从字面上看:“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。
绩效的含义非常广泛，对于绩效的理解没有简单的正确与错误之分，企业成长的不同时期、不同发展阶段，甚至对于不同的企业，不同的部门，绩效都有它不同的含义。无论管理者还是员工，结合企业及自身的实际情况，对绩效的概念的正确把握是绩效管理顺利实施的关键。
绩效的性质主要是指绩效的多因性、多维性和动态性。
绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是要受制于技能、激励属于员工自身的主观性因素及环境、机会的客观性因素的影响，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。如图1-1所示
图1-1 工作绩效模型
绩效的多维性，是指需沿多种维度或方面去分析与考评员工的绩效。员工的绩效除了指工作绩效模型产量指标完成情况外，质量、原材料消耗、能耗、出勤、甚至团结、服从、纪律都需综合考虑，逐一考核。
绩效的动态性是指员工的绩效不是一成不变的，随着时间的推移，绩效差的可能转好，绩效好的也可能退步，其关键在于绩效的管理。根据绩效的性质，部门主管和人力资源工作者应该以全面的、多角度的、发展的和权变的观点看待员工的绩效。
绩效考核，又称人事考核，绩效评估、员工考核等等，是指按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效的系统管理方法，如图1-1所示。
绩效考核包括三个层面的含义:
1.绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考核结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现;
2.绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评。
3.绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。
图2-1绩效考核体系图
绩效考核的目的是多种多样的。近年来，随着企业对管理的需求以及管理水平的提高，绩效考核的目的已经扩展到了更为广阔的领域，上至确保企业战略的实现，下至保障具体员工的业务实现。具体来讲，可从组织层面和个人层面来讨论绩效考核的目的。
1)将公司战略与员工行为紧密联系。
2)促进企业文化的发展。通过绩效考核，牵引员工的行为向组织需要的方向发展，促进有益的企业文化的形成。
3)有利于企业的持续改进，使企业具有不断的成长性。绩效考核可以明确地告诉管理者，企业在哪些方面具有优势，在哪些方面具有成长的潜力。
4)增进员工内部、上下级之间的沟通，在企业内部形成良好的沟通氛围。
5)管理者可以随时获得所需的信息。通过绩效考核，管理者可以更高效地获得管理信息，如公司人力资源的现状、客户需求及满意度，为制定有关决策提供参考依据。
6)通过绩效考核，使工作过程保持合理的数量、质量、进度和协作关系，使各项管理工作能够按计划进行。
1)绩效考核可以作为职务升降和薪资调整的依据。
2)绩效考核可以作为员工培训的参考和培训效果的检验。
3)绩效考核是对员工业绩的评定与认可，让员工了解企业对自己的真实评价，清楚企业对他的期望。
4)绩效考核可以评估员工对现任工作岗位的胜任程度及其未来的发展潜力，有助于员工管理加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、提高员工的工作绩效。
5)绩效考核本身也是一种激励。它可以使员工体验到成就感、自豪感从而增强其工作满意感。
绩效考核，就是对绩效的衡量和控制。衡量和控制绩效的必需条件就是要建立一套科学、合理的绩效考核指标及相对应的标准。
绩效考核的指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。本文仅阐述 xx汽车有限公司绩效考核设计中运用的指标。
1)按照考核内容分类的绩效考核指标
能力考核指标。能力考核指标是用来衡量员工具有什么样的能力，每种能力达到何种状态。
态度考核指标。态度考核指标即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性。也就是员工在工作过程中表现的责任感、主观能动性、职业道德水准等等。
业绩考核指标。业绩考核指标是员工拥有能力，并发挥自身能力后取得的结果性指标。
2)绩效考核指标设计的SMART原则
S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标，且随情景变化而变化的内容。
M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成数量化的或行为化的，且所需的数据或信息是可获得的。
A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。
R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。
T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。
绩效考核的标准是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。
1)标准的分类
考核标准从不同的角度可以有不同的分类。通常的分类方法有五种:按考评手段分类;按考评的尺度分类;按标准的属性分类;按标准的形态分类;按标准的要求高低分类。
①按考评的手段分类。按考评的手段可把考评标准分为定量标准和定性标准。定量标准，就是用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。定性标准，就是用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。
②按考评的尺度分类。按照考评的尺度可将考评标准分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。
③按标准的属性分类。按标准的属性可将考评标准分为主观标准和客观标准，相对标准与绝对标准
④按标准的形态分类。按标准的形态可分为静态标准与动态标准。静态标准主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准等五种形式。动态标准主要有行为特征标准、目标管理标准、情景评估和工作模拟标准。
⑤按标准的要求高低分类。按标准的要求高低可分为基本标准与卓越标准。基本标准是指对某个被考评对象而言期望达到的水平，主要用于判断被考评者的绩效是否能够满足基本的要求，决定一些非激励性的人事待遇;卓越标准是指对被考评对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平，主要是为了识别角色榜样，决定激励性的人事待遇。
2)绩效考核标准的特征
绩效考核标准要准确反映企业的目标，并成为在一定目标下激励人们不断取得良好业绩的指标标杆。绩效考核标准针对的对象应该是工作而不是员工，标准本身应该具体明确、浅显易懂，而且是能够度量的。
绩效考核的方法很多，有以业绩报告为基础的自我报告法、业绩评定表法，有以员工比较为基础的分级法、成对比较法、强制分布法，有以关注员工行为及个性特征的因素考核法、图解式考核法、行为锚定等级评定法、量表法、行为观察评价法，有以特殊事件为基础的关键事件法等方法。下面，仅就有关绩效考核方法予以介绍。
2.3.3.1 分级法
分级法即按被考核员工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次，所以又称为排序法，即排出全体被考核员工的绩效的优劣顺序。这种方法的优点在于方法简单，易于理解和解释，便于操作，时间成本较小。此方法的缺点在于考绩的结果是概括性的，不精确，所评出的等级或名次只有相对意义，无法确定等级差，同时，这种方法对于员工数量较多的公司一般不适用。
2.3.3.2 强制分布法
强制分布法是依据数理统计中的正态分布概念，把被考核者按一定比例归入各等级，各等的比例可根据需要设定，然后按照每个被考核者绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级，例如划分成优秀、优良、一般、低于一般和不合格五种。强制分布法的优点在于适于人数较多情况下考核总体状况，简易方便，可能避免考核者过分偏宽、偏严或高度趋中等偏差。缺点在于缺少具体分析，在总体偏优或偏劣的情况下，难以实事求是地作出评价。
2.3.3.3 量表法
量表法是应用得较为广泛的考绩方法。它通常做维度分解，沿各维度划分等级，并通过设置量表(即尺度)来实现量化考核。量表的形式可有多种。量表法在实际使用时要设计出一套可操作的考核表格。设计过程具体包括下面三个步骤。
(1) 选定考核维度并赋予权重。
（2）确定考核量表的尺度。即沿着选项定的维度划分等级。
（3）界定量表等级(刻度)的意义。这是量表法设计中的核心内容，决定着考评的精度和效度。
量表法具有全面、结果量化、可比性强等优点，但由于维度分解、等级界定很难做到准确、明晰，考核结果的主观性仍然较大。
2.3.3.4 关键事件法
关键事件法是指由考核者在平时注意收集员工的关键性事件，并对这些表现进行书面的一记录，形成考核的资料。关键性事件是指与员工的关键绩效指标有关的优秀表现和不良表现。对关键事件的描述应包括:事实发生前的背景、发生时的情况、行为的有效或无效事实、事实后果受员工个人控制的程度。
关键事件法的优点在于针对性强，结论不易受主观因素的影响，既是绩效反馈及培训开发的依据，同时在设计和开发其他考绩工具时，可以找出合理的考绩维度和行为性实例，供作标尺刻度说明词用。缺点在于基层工作量大，难于比较不同下属的绩效。
2.3.3.5 行为锚定评分法
行为锚定法实质上是把量表评定法与关键事件法结合起来，使其兼具两者之长。它为各考核维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度(评分标准)相对应和联系(即所谓锚定)，作为对被考核者实际表现评分时的参考依据。
行为锚定评分法的优点在子其考核的标准相当具体、公正，员工易于了解，可同时使用重要事件法对不同水平的工作要求进行描述。其缺点主要是设计和实施成本比较高，考核者很难针对每个职务详细无遗地设计出所有行为衡量标准，而且在同一行为标准中，有时会同时出现高与低的工作行为表现，考核者
难以确定其为评价是高还是低。
以上是几种较为常用的绩效考核方法，但每种考核方法都不是万能的，都有各自的优点和缺点。在使用时需结合企业的实际及考核目标的需要，结合每种考核方法的特点，设计出合理的绩效考核方法体系。
绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标及战略的一种正式管理活动。在绩效管理的概念中，包括以下几个重点:
绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤或环节。如图3-1所示，绩效管理系统包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈。
图3-1绩效管理系统流程图
目标管理的一个最大好处就是让员工明白自己努力的方向，让管理者明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效的管理，提供支持和帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标十沟通的绩效管理模式被广泛提倡和应用。只有绩效管理的目标明确了，管理者和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。
沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效目标需要沟通，帮助员工实现目标需要沟通，年终考核需要沟通，分析原因寻求进步需要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和管理者持续不断的沟通过程。离开了沟通，企业的绩效管理就会流于形式。绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理者的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者和管理素质。
随着社会不断向前发展，人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。而作为人力资源管理核心的绩效管理，对企业的经营和管理同样起着重要作用。
1)利用绩效管理实现组织的目标。从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业务单元以及各个职位上的每个工作者;而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组织的整体目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。见图3-2
图3-2组织目标与绩效管理
2)利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统。绩效管理是培养和提升企业核心竞争力的重要手段
绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。具体表现为:
3.2 2.1与工作分析的关系
绩效管理的重要基础是工作分析。工作分析的目的是确定一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行绩效考核的关键绩效指标，而这些关键绩效指标就为评价该职位任职者提供了绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。
3.2 2.2与薪酬体系的关系
越来越多的企业将员工的薪酬与其绩效挂钩。目前比较盛行的3P理论，就是以职位价值、绩效来决定薪酬。因此，绩效是决定薪酬的一个重要因素，通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。
3.2 2.3与人员甄选的关系
在对人员招聘或进行开发的过程中，通常采用各种各样的人才测评手段，侧重考察人的一些价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等难以测量的特征。而绩效考核是主要针对人的“显质”进行的，侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。从现有员工的绩效管理与考评记录可以总结出，具有哪些特征的员工适合本企业。
3.2 2.4与培训开发和人力资源规划的关系
绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效考核后的重要工作。在绩效考核后，主管人员往往需要根据被考核者的绩效现状，结合被考核者个人发展愿望，与被考核者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工绩效评价的结果和面谈结果，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。
图3-3绩效管理在人力资源管理系统中的核心地位
每种绩效管理模式与方法都反映了一种具体的管理思想和管理原理，都具有一定的科学性和合理性。同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围。下面就几种常用的绩效管理方法予以简单介绍。
目标管理(Management by Objective, MBO)的概念最早是由著名的管理大师德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中提出的。所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、考核和奖励的标准。目标管理的指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己的行为负责。目标管理法是众多国内外企业进行绩效管理的最常见的方法之一。
1)目标管理法的实施程序
①绩效目标的设定
绩效目标的设定，是目标管理程序的第一步，实际上是上下级共同确定各个层级所要达到的绩效目标。在目标管理法中，绩效目标的设定开始于组织的最高层，他们提出组织使命声明和战略目标，然后通过部门层次往下传递至具体的各个员工。目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。
②制定被考核者达到目标的时间框架
目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但绝不是要放弃管理控制，只不过是用双向沟通代替了专制管理，通过确定绩效目标达成时间的有效约束，可以更有效地保证组织目标的实现。
③将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较
目标管理的考核不是考核行为或其他，而是考核绩效。如果目标确立是具体的、可验证的，那么考核过程就简单。管理者与员工讨论他们是否完成了目标，并研究为什么能完成或不能完成，组织将这些检查考核工作情况记录下来并成为正式的绩效考核。
④制定新的绩效目标，以及为达到新的绩效目标而可能采取的新的战略成功实现其绩效目标的被考核者参与新一轮绩效考核周期绩效目标的设置过程。而那些没有达到既定目标的被考核者在与其直接上级进行沟通，判明困难的出现是否属偶然现象、找出妨碍目标达成的原因并制定相应的解决办法和行动矫正方案后，才可能参与新一轮考核周期绩效目标的设置。
图3-4目标管理法的实施程序
2)目标管理法的优势
目标管理法具有许多管理上的优势，总结如下：
①目标管理有助于改进组织结构的职责分工。
②目标管理有助于促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解，改善组织内部的人际关系；
③目标管理在很大程度上赋予员工自我管理的空间，调动了员工的主动性、积极性和创造性，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。
④目标管理较为公平。
⑤目标管理相当实用且费用不高。
3)目标管理法的不足
目标管理法本身也存在一定的缺陷和不足，具体表现在:
①目标难以制定。组织内很多目标难以定量化、具体化;许多团队工作在技术上不可分解;组织环境的可变因素越来越多，组织的内部活动日益复杂，使得组织的许多活动制订数量化目标很困难。
②目标商定可能会带来管理成本的增加。目标商定需要上下沟通、统一思想，会花费大量时间;而且在目标确定的时候，每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略内部协作，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。
③缺乏必要的行为指导。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标的达成上，但没有具体指出达到目标所要求的行为，对于员工尤其新员工的成长不利。
④目标管理倾向于短期目标，即在考核期末加以测量的目标，可能会导致员工试图达到短期目标而牺牲长期目标，不利于企业的长远规划和发展。
企业关键业绩指标(KPI: Key Performance Indication)，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI法符合一个重要的管理原理—“二八原则”，在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
3.3.2.l 关键绩效指标的特点
关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：
①将员工的工作与公司远景、战略与部门相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。
②保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。
③员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。
所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整体的成败联系起来，具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量公司需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。
3.3.2.2 关键绩效指标的设计程序
①根据企业的战略目标，找出企业的业务重点，确定这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
②各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
③各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
④设定考核标准
当界定了绩效指标之后，要针对不同的绩效考核指标设定相应的绩效考核标准。对于数量化的指标，一般设置一个数值或一个范围，用被考核者的绩效表现与标准相比较，对于非数量化的指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，需要回答这样的问题:“客户期望被考核者做到什么程度?”
⑤对关键绩效指标进行审核
在设定了关键绩效指标和标准之后，还需要进一步对这些关键绩效指标进行审核。对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被考核对象的工作绩效，以及是否适合于考核操作，从而为调整绩效考核指标和具体标准提供所需信息。具体包括指标与标准的客观性、指标与标准的全面性、指标与标准的可操作性、是否可以提供反馈及修正信息。
3.3.2.3关键绩效指标与工作目标的关系
关键绩效指标与工作目标在绩效管理中互相配合，互为补充。
①共同点
关键绩效指标与工作目标都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解而得到关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。
②不同点
KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营结果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营结果;工作目标是上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。
3.3.2.4 关键绩效指标法的优势
①有力推动公司战略的执行，避免因战略性目标本身的整体性和沟通风险造成的传递困难。
②使各级管理者意识到自身、本部门在组织战略实施中的位置和职责，有助于打破部门本位主义，使管理者着眼于整个组织看待自己。
③使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况，促使各级管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动，及时诊断经营中的问题并采取行动。
④为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础。
由美国哈佛商学院教授卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡(BSC：BalancedScorecard)，是围绕企业的长远规划，制定与企业目标紧密联系、体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统。主要从四个重要方面来衡量企业:
财务角度:企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。
客户角度:如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。
内部流程角度:企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足?内部角度从以上方面着手，制定考核指标。
学习与创新角度:企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。
平衡计分卡的优势在于它实现了企业财务指标与非财务指标的平衡、结果与动因的平衡、长期目标与短期目标的平衡、内部与外部的平衡、主观与客观的平衡。
平衡计分卡的不足在于其工作量极大，指标分解比较复杂、专业，企业一般难以把握和操作，而且平衡积分卡不太适用于对个人进行考核。
xx汽车有限公司是xx汽车公司与日本日产汽车公司于2003年6月9日设立的合资公司，公司注册地为湖北省武汉市武汉经济技术开发区xx大道10号，注册资本167亿元人民币，xx汽车公司与日产汽车公司在合资公司各拥有50%的股份，是迄今为止中国汽车行业合作规模最大、人员最多、合作层次最深、领域最广的合资项目。
——规模最大。从资本规模上看，公司注册资本达到167亿元，超过了国内任何一家合资企业。从日产角度来说，这也是日产历史上仅次于美国投资项目的海外第二大投资项目。
——人员最多。合资公司员工数达到70000人，是目前国内汽车行业员工人数最多的合资企业。
——产品最全。xx汽车有限公司的产品涵盖了商用车、乘用车、零部件和汽车装备，是国内汽车行业第一家全系列产品的合资公司，也是日产公司在海外唯一的一个全系列合作项目。
——层次最深。合作业务范围不仅涉及双方的研发、生产和销售，而且日产方还向合资公司提供包括产品规划、采购、物流、质量控制、品牌管理、市场开拓、销售网络、金融服务等方面经验，涉及整个价值链的各环节。
xx汽车有限公司所生产的商用车使用xx品牌，所生产的乘用车使用日产品牌，此外，还分别使用xx和日产两个品牌生产轻型商用车。
xx汽车有限公司主要附属公司有：
1、注册于广州市花都区的xx汽车有限公司商用车公司（又称xx日产乘用车公司）；
2、注册于湖北十堰的xx汽车有限公司商用车公司（又称xx商用车公司）；
3、注册于湖北武汉，持有股份达60.1%的沪市上市公司xx汽车股份有限公司（股票代码：600006）。
xx汽车有限公司下设的事业部主要有：
1、位于武汉的xx汽车有限公司零部件事业部；
2、位于湖北十堰的xx汽车有限公司装备公司。
经营业绩与发展愿景
xx汽车有限公司成立的当年（2003年），实现乘用车和商用车销售总共29.8万台，到2007 年，公司实现乘用车和商用车销售总共61万台，圆满实现2003年11月发布的“2的3次方计划”。这期间，共投放了6款新乘用车：天籁、轩逸、骏逸、颐达、琪达和骊威；与日产柴联合开发了重卡D310系列商用车；并于2006年3月在广州成立了乘用车研发中心，2006年6月在武汉建立了商用车研发中心。
2008年5月，xx汽车有限公司发布了名为“13计划”的2008－2012年中期事业计划。根据该计划，公司的目标是到2012年时，通过发布15款以上新车型，实现年销售汽车100万辆和年销售收入人民币1000亿元，并达到商用车国内产销量第一、乘用车进入第一阵营和巩固轻型商用车国内市场份额第二的目标。
2007年8月，获得由上海证券报、中国证券网联合颁布的“2006最具影响力的中国海外上市公司”称号；2008年8月，入选美国波士顿咨询公司“新的全球挑战者（New Global Challenger）”报告，被评为“最具有潜质成为21世纪跨国集团”公司
2008年8月位列《财富》（中文版）“2008中国上市公司100强”
2008年10 月，荣获2008《财资》杂志“3A公司管治大奖
4.1.2 2008年经营业绩
xx集团股份H股发行并上市3年来，xx集团股份总销量从2005年全年的59.48万辆到2007年全年的94.95万辆，2008年全年预计将突破110万辆，平均增长率为22.84%。合并销售收入2005年为417.35亿元，2007年为593.18亿元，2008年上半年为378.96亿元。合并净利润2005年全年为16.01亿元，2007年为37.70亿元，2008年上半年达到24.72亿元。2008年上半年，xx集团股份的毛利率、息税前利润率分别达到17.3%、11.2%。
4.1.3本企业未来规划
由于中国的汽车工业目前正处于新的上升期，我们大胆畅想中国汽车业的未来，本企业将继续提高自主创新能力，对企业所处的外部环境从宏观大势、产业环境、区域环境三个角度进行比较详细的分析，在我们对企业进行总体诊断的基础上，从考虑企业发展战略的角度对企业内部状况进行详细分析。产业选择和业务组合，在前述对企业外部和内部综合分析的基础上，从企业发展的产业机会和自身实力两个角度通盘考虑和分析，为后续企业总体战略思想和战略规划的设计提供基础。对企业未来发展目标做出初步定位，提出企业整体发展战略思想和模式。将我品牌汽车海外畅销，确保日新月异的汽车科技创新和日益严格的汽车环保政策，为我国汽车工业的健康发展注入持久的动力。
如同其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多不完善的地方，例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。本文结合xx汽车有限公司工艺研究所的实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。
(1)资金周转缓慢。缺乏相应的财务预算计划和合理规划，资金垫资亏空较大，导致有些较好的项目因缺乏资金而不能上马，而将大量的资金压在一些盈利能力不是很好的项目上。
(2)成本费用高。项目费用和日常管理费用居高不下，成本与收益比不断增加。
(3)回款率很低。这一方面与行业付款特性有关，另一方面由于对相关员工无相应的职责约束，既无考核指标也缺乏相应的激励，致使经营部的项目人员只是为了提成去拉项目，而对催收回款无积极性。
(4)项目的含金量较低。缺乏对项目上马前的认真考证，缺乏整体把握，有些项目在完工之后却是负利润。
(1)部门职能分工不尽合理，有些部门的职责存在一定的交叉。如项目回款，有些由经营部负责，有些由工程部负责，同时部门职能没有具体的界定，导致两个部门都争抢资金、信誉状况好的企业来收款;而对于收款有困难的企业都回避和推卸。由于在第一收款时间没有积极主动的催收，给后来催款带来许多困难。
(2)部门职能定位存在问题。如物资部，一直都以物资的记账而非物资的管理为自己的职责，只负责哪些工具、哪些物资是否入库、是否出库，而没有跟踪负责物资是否安全，是否有更好的管理方法，导致入库的工具、设备的非正常报废没有责任人，使公司蒙受大量的损失。
(3)各部门间的协作与支持不够，部门本位主义严重，缺乏整体意识和合作意识。
(4)财务部成为公司管理的瓶颈，许多重要的数据和信息不能及时汇总和反馈，影响决策的速度和质量。
(5)采购流程不合理，采购费用居高不下，缺乏系统的供应商管理办法，询价流程不符合实际情况，工作人员有强烈的抵触情绪。
2000年度，xx汽车有限公司工艺研究所对所内工程技术人员采用全新的EVA绩效工资年度考核系统，该系统基本分为两大块：量化的考核项目(权重95%)和工作态度(权重5%)，鉴于研究所这种知识型企业的特殊性质，但是，这个EVA考核系统实施起来效果并不尽如人意。可以发现，考核系统太过于简单，首先，它没有根据职位分析中所确定的工作职责来具体区分不同的职位，而是把所有的工程技术人员统一划线，这就造成了实际操作中员工做的工作很多，但都不是所列的考核项目，所以只拿到了权重很小的工作态度分；另外，它只是硬性的关注工作的数量，例如，某人完成多少项目，发表多少文章等，而不注重工作的质量这势必会造成员工盲目追求考核项目中包括的硬性指标，而对对于企业息息相关的其他工作漠不关心；再有，它只注重个人成就，并没有反映出团队合作精神。针对以上这些问题，xx汽车有限公司工艺研究所首先应该完善考核评估制度，第一，它应该既注重工作结果，又注重工作过程；第二，它应具有战略相关性；第三，它应该针对不同部门设定不同的评估标准；第四，它应该是稳定可靠的。
2）评估人员在评估过程中不诚实并且缺乏评估技能
在xx汽车有限公司工艺研究所实行EVA绩效工资年度考核系统的过程中，部门领导中普遍存在没有对评估工作做好充分准备的问题，表现为缺乏评估技能、评估过程失真等。例如，有的评价者有居中趋势；有的有偏松或偏紧的倾向，有的存在个人偏见，产生晕轮效应。更为严重的是评估过程中弄虚作假的现象，例如，有的员工本身的绩效评定结果并不好，但部门领导碍于情面将本部门共同完成的工作全部都加到一个人身上，帮助其勉强通过考核。
针对以上的问题，人力资源部门应该充分发挥其职能服务的功能。首先，在评估体系中融入强制分布法和交替排序法，从而确保每个部门内的每个员工都分布在一个呈正态分布的绩效等级中去；另外，对评估人员进行培训，帮助他们避免出现主观错误。
4.3.1 员工层面
1)工作职责不清，没有明确的岗位职责，没有清晰的工作流程，部门经理临时分配任务过多，且无计划性，员工不知道哪些事该干，哪些事不该干，有时觉得无所适从。
2)员工与部门经理间缺乏沟通，难以从部门经理处获得及时的、有针对性的业务指导。
3)员工无法及时获得公司对其绩效的反馈，不知道公司对自己的能力、所做的工作是否持肯定态度，不知道自己工作中需要改进和提高的地方，不知道自己在公司中的发展可能性。因此员工普遍感觉压抑、没有方向感和归属感，工作气氛沉闷，员工满意度低，工作效率低。
1)部门经理与公司总经理之间的沟通存在严重问题，部门经理感觉其要求的内容变化太快，难以准确把握总经理的真实意图。
2)部门经理尤其缺乏指导、管理、协调等职责意识，有时只顾忙自己的业务而忽视了对部门内部和部门间业务的协调。
1）反馈不及时，信息不通畅
任何一个绩效评估程序运行之后，都应该有一次或多次的反馈，来确认雇员关注哪些事项及存在哪些特定的问题，并在查清造成这些问题的原因基础上，制定出解决这些问题的行动计划。然而xx汽车有限公司工艺研究所的评估体系实施后，由于主管人员和上级领导的不重视，员工并没有得到直接而有效的反馈，例如，在2.1中提到的员工甲，在考核成绩为0的情况下，没有人通知他考核结果，更没有人就绩效情况和他讨论，当事后谈到这个问题时，领导之间又互相推诿。
鉴于这种情况，首先应该理顺组织关系，解决组织智障问题。其次，努力提高管理人员对反馈培训的意识，让他们了解到有效的反馈不仅提供给员工评估的结果，而且给经理人员和员工一个机会来共同讨论当前并设定未来目标。
2）缺乏绩效改善措施
反馈会谈很自然地会导致最后一道程序的实施，即制定行动计划。然而由3.1可以看出xx汽车有限公司工艺研究所不仅缺乏有效的沟通和反馈，更缺乏以人为本的绩效改善措施。管理人员的观念是，EVA绩效工资年度考核系统只是用来帮助做出晋升或工资方面的决策，考核结束后就没有任何意义了。
针对这种情况，应该在工艺研究所内部选出几个绩效考核中比较有代表性的部门，对他们进行绩效改善试点计划，由管理人员为每一个员工建立起一个行动计划工作单，从而了解什么是员工所关注的问题，他对这些问题是如何进行分析的，这些问题产生的原因是什么，以及应当采取何种措施来解决这些问题。同时通过分析员工对这些问题做出的答案，帮助员工设计职业发展道路。
1)公司虽然有自己的目标，但没有明确出来，许多员工不知晓，或者没有统一的认识。公司的战略目标没有贯彻到各部门及各员工具体的工作中。
2)由于系统的绩效考核缺位， xx汽车有限公司只是以行政处罚代替绩效考核，每个员工预留出40%的奖金，由部门经理根据员工的工作表现进行处罚。除出勤有相关的标准外，员工的大部分绩效表现没有明确的处罚标准，完全由部门经理以个人的主观判断去处罚，因此缺乏公正性和可信性。处罚后没有相应的反馈又无申诉机制，员工觉得一切都是部门经理说了算，没有得到相应的尊重。同时由于行政处罚没有对绩效优秀者进行相应的奖励，致使员工认为干多干少都一样，甚至多干可能多犯错误，多挨罚，而被扣罚的员工也不知道被扣罚的具体原因，因此行政处罚无论对绩效优秀的员工绩效较差的员工都没有起到其应有的强化作用。
3)公司关键人才流失严重，人才储备严重不足。从竞争状况发展趋势看，交通工程行业正由劳动力密集型竞争逐步向高技术型竞争过渡，市场的竞争主体将逐步集中于专业突出、技术装备程度高的大型企业，对人才的要求将越来越高。但公司没有随着形势的发展不断吸引优秀人才，反而还在不断流失关键人才。
4)薪酬没有起到相应的激励作用。原有的薪酬体系是岗位工资加绩效工资模式，但绩效工资基本上是走过场，没有真正起到与绩效挂钩的作用。虽然部门经理有权利对表现不好的员工进行扣罚，但绝大多数员工在大部分时间里都是全额领取绩效奖金。这样，长久以来，员工们认为绩效工资是自己应得的保健因素，薪酬不具有激励价值。而对于因扣罚不能全额领取绩效工资的人，就不会从自身去找原因，相反只会认为是自己倒霉，或者是部门经理与自己过不去。各部门也没有统一的考核标准，有的部门严格些，有些部门宽松些，员工们也觉得不公平，认为干得越多罚得越多，工作积极性直线下降。
xx汽车有限公司内部存在的问题较多，所有的管理者都认为管理尤其是绩效管理己成为制约公司进一步发展的瓶颈。因此，现阶段迫切需要建立一套适合公司实际情况的绩效考核体系，通过考核的实施推进公司的绩效管理。我们也根据以上几个层面的问题有针对性地设计了部门、部门经理、员工三个层面的绩效考核体系。
xx汽车有限公司的绩效考核体系覆盖范围为公司的部门、部门经理和员工。
公司的总经理、副总经理由董事会单独考核。此次设计的绩效考核体系不包括公司的总经理，副总经理。公司的司机人员和工厂人员的薪酬体系不同，司机人员按行驶公里数计算劳动报酬，工厂人员一般在工程当地直接招聘，由制造工厂队长负责管理，按天计酬，两者都不属于公司的正式编制，因此也不纳入此次绩效考核的范围。
xx汽车有限公司的绩效考核体系的设计思路包含了公司绩效管理的指导思想及相关理论的运用。
1）理顺部门员工之间、部门与部门之间的管理关系，提高管理效率，优化管理流程；
2）以提升绩效为目的；
3）将岗位职责与战略目标紧密结合。
5.1.1.1 绩效考核的目的
经过对 xx汽车有限公司的深入调查，与公司高级管理人员的充分访谈，我们确定此次绩效考核体系设计的目的为：
1)公司层面
在公司层面，绩效考核主要是为了为公司诊断运营状况和进行决策收集信息;为管理层提供员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效的基本状况;为公司的人员选拔、晋升、考核、调动、任免工作提供决策依据;为干部后备队伍的建设提供依据。
2)员工层面
加强员工的自我管理。此次绩效考核的一个重要目的在于给员工强化明确的工作要求，使员工责任心增强，明确自己应该怎样做才能更符合组织期望。
发掘员工的潜能。通过考核发掘员工的潜能，可以将其调到更有挑战性或更能发挥其潜能的工作岗位从而达到更好的工作绩效。
实现员工与上级更好的沟通。绩效管理提供了上下级之间、部门与部门之间交流的一个契机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下级更好地了解上司及公司对他的工作期望。使双方目标更加一致、配合默契。
提高员工的工作绩效。通过绩效考核，使员工明确自己工作中的成绩和不足，努力改善不足，使公司的整体工作绩效进一步提高。
5.1.1.2 xx汽车有限公司的绩效考核原则
1)与公司战略一致原则。从公司战略出发，对目标进行层层分解，结合员工的岗位职责，确定每个员工为实现公司的战略目标而承担的职责，解决公司战略与具体业务脱节的问题;
2)透明公开原则。本次绩效考核将考核内容、考核流程、考核结果对所有员工透明公开，并进行持续的沟通反馈，使员工充分参与到绩效管理中来;
3)客观考核原则。所有的考核均需以一定的行为、事实、资料及结果为依据，避免主观判断;
4)过程与结果结合。既对结果进行考核，同时对取得结果的过程及行为进行考核;
5)量化与非量化结合原则。根据考核内容，我们采用量化考核与定性评价相结合的方法，但对定性评价确定严格的评价标准。
绩效考核程序包括制订计划、技术准备、收集资料信息、分析评价、绩效反馈、结果运用六个环节。 xx汽车有限公司的绩效考核设计程序如图5-1所示。
图5-1公司的绩效考核程序
xx汽车有限公司绩效管理委员会由公司总经理、副总经理、人力资源管理专家、人力资源部经理及相关员工组成。由总经理担任绩效管理委员会主任，人力资源部经理任副主任。绩效管理委员会的主要职责为负责公司绩效考核方案设计、实施以及对出现的问题进行协调。具体包括制定绩效考核的制度、流程，监督绩效考核方案的执行，对在绩效考核中出现的偏差及时进行纠正和调整，对跨部门间的问题进行协调，负责绩效考核过程中问题解答，处理员工申诉，营造公平、公正的绩效考核氛围。
5.2.2.1职务分析的必要性
xx汽车有限公司的职务说明书是六年前制订的，在近几年的发展中增加了一些岗位，合并了部分岗位，即使仍然存在的岗位的许多业务也己经发生了重大变化，职务说明书却没有及时进行修订，而绩效考核的内容、绩效指标的设计、考核标准的设定都与职务分析有密切关系，现有的职务说明书无法作为绩效考核的基础和根据。因此，在绩效考核体系设计前需要重新进行职务分析，分析和评定各个职务的功能和要求，明确每个职务的职责、权限以及承担该职务的人员所必备的资格和条件，重新编制职务说明书。
5.2.2.2 职务分析的工作流程
xx汽车有限公司的职务分析覆盖了从总经理到普通员工共32个岗位。在工作流程上，我们首先确定样本员工，以问卷调查、访谈及现场观察相结合的方式，收集每个岗位的信息资料，然后结合与 xx汽车有限公司业务相近的其它公司同职位的相关职务分析资料，对信息进行核实、统计、分析、研究、归类，最后形成包括职位基本信息分析、工作活动与工作程序分析、任职资格分析三大部分的职位说明书。
5.2.2.3 职务分析的结果及意义
1)在组织设计和岗位设置的原则和法则的指导下对现有组织结构和岗位进行整合，从而建立和健全公司组织结构和各部门的岗位设置。行政人事部在工作分析之后，合并了部分岗位，精简人员，提高效率。对于工作量过大，人手不足的物资部增设询价员岗位，分担以前采购员承担的询价、行情调查，专门负责所需材料市场行情调查、分析，供应商管理，为采购员提供采购谈判的信息支持。
2)形成各个职位的工作说明和任职资格，明确岗位职责，责权对等。
3)将部门经理从事务性工作中解脱出来，将更多的精力放在部门的人员管理和业绩管理上，并把绩效管理做一项职责落实到部门经理的工作中，为绩效管理的实施打下良好的基础。
xx汽车有限公司的部门绩效考核指标根据公司的战略目标、业务流程及部门的职责制定。相应的考核周期、考核标准、考核方式也都要既科学又符合公司的实际情况，尽可能地为部门员工认同。
经过人力资源部的深入调研，针对 xx汽车有限公司的实际情况和业务性质，绩效管理委员会确定公司的考核周期为季度考核，在下季度初进行上季度的部门工作、经理人员、普通员工的绩效考核，并拟定下季度工作计划。
5.3.1.1 季度考核的优点
1)与公司的业务性质相匹配
xx汽车有限公司的业务性质主要为交通工具制造工厂，项目周期一般较长。据统计，公司制造工厂项目的平均周期为3.2个月。因此，季度考核可以很好地对目标完成情况进行回顾与展望，对形势与目标进行重新审定。
2)配合季度奖金的发放
xx汽车有限公司的薪酬体系为每季度分配奖金，这也是交通工具制造行业的惯例，季度考核一方面可以使考核结果作为奖金分配的重要依据，使绩效考核结果得以及时兑现。
3)可以更好地观察和测量能力、态度等周边绩效指标
由于员工、部门经理人员的能力、态度等周边绩效指标，具有相对的稳定性，只能在相对较长的时期内才能充分表现出来，需较长时间才能得出结论。这样可以更准确和全面地了解员工，有利于员工的培训与晋升，有效地提高员工的整体素质。
4)降低考核成本
任何考核都是有成本的，一方面要花费必需的经济成本，同时更要花费大量的时间成本，季度考核既起到了定期对绩效进行检查、反馈、提升的作用，同时又可以节约成本。
5.3.1.2.季度考核的缺点
考核周期太长，可能会导致绩效管理的及时性不够，考核者受近因效应的影响而使考核准确性降低。
5.3.1.3.采取的补充措施
通过部门周工作汇报加强工作的计划性，加强绩效管理的连续性。
部门周工作汇报不计入考核结果，但可作为主管副总了解部门工作情况，部门经理了解员工工作情况，收集考核信息，考核结果评定的依据。部门周工作汇报还可作为进行绩效指导，促进考核双方沟通的载体，对部门的任务目标、任务完成方式达成一致，对工作过程中存在的问题及时沟通、解决，避免遗留问题，形成管理盲区。
xx汽车有限公司的部门绩效指标主要是指部门所承担的基于公司战略实现的KPI(Key Performance Indicator)指标。
5.3.2.1.部门绩效指标的建立流程
根据 xx汽车有限公司的KPI指标，通过绩效管理委员会和公司部门经理的会议，利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出公司实现这些目标的业务重点，这些业务重点就是公司的关键结果领域。确定这些业务重点后，再用头脑风暴法找出这些关键结果领域的关键绩效指标(KPI)，这些指标即为公司KPI指标。然后根据各部门的业务性质及工作产出，对公司KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门的KPI，确定评价指标体系。
图5-2部门KPI绩效指标设定流程
以经营部的KPI指标确定流程为例。根据公司的发展目标及集团公司下达的经济指标，要求 xx汽车有限公司在本年度实现工程结算收入9000万，利润80万。经营部的职责之一就是扩大市场占有率，公司要实现9000万销售收入的目标，经营部首先必须拿到高于9000万的项目合同，这就决定了经营部销售收入指标。其次，公司要实现80万元的利润指标，分解到经营部的具体利润控制指标就有销售收入利润率、销售费用率、应收账款回收率、新客户资源开发率等具体指标。
5.3.2.2 部门绩效考核指标的类型
根据 xx汽车有限公司的行业特点及业务性质，我们确定了数量、质量、成本、时限四类关键绩效指标。表5-3中列出了 xx汽车有限公司物资部门关键绩效指标的类型。
表5-3 xx汽车有限公司物资部门关键绩效指标
KPI | 考核目的 | 绩效标准 |
进场物资数量检验的准确性 | 保证进场物资能全部准确移交 | 数量检验出现差错率低于[ 1 ]% |
能完备、及时地完成入库登记手续 | 保证帐目和物资能完全对应， | 办理入库手续完备，出现失误次数少于[ 3 ]次,提供入库服务的满意度高于[ 95 ]%。 |
对物资能完好的归类、保管、清点 | 保证物资能保管良好、归类清晰 | 对物资保管良好，出现损坏率低于[ 3 ]%，物资归类管理整齐 |
能完备、及时地完成出库和发放手续 | 保证物资能够及时供应，并对供应的数量、责任人做好追溯记录 | 办理出库手续完备，出现失误次数少于[ 5]次，提供出库服务的满意度高于[95 ]%。 |
做好物资管理台帐保证能准确反映帐、物的进、出、存情况 | 保证帐物相符，作为成本核算的依据 | 保证帐物能够对应，出现的差错少于[5]处 |
及时、完整地向计财部上报物资统计数据 | 为计财部进行成本核算提供支持 | 统计数据上报时间按规定不超过[3 ]天，提供的统计数据出现的差错少于[ 3]处。 |
关于物资部绩效指标确定的原因：
保证进场物资能全部准确移交，物资移交过程中的较低的出错率能为公司避免由于过失原因带来的不必要的损失，所以将“进场物资数量检验的准确性”作为绩效考核的关键指标。
保证帐目和物资能完全对应，明确物资入库时的交接手续，清晰的记录与物资交接、入库的相关责任人，清楚有关人员的责任，并且有助于考核每次入库工作的满意度状况，所以将“能完备、及时地完成入库登记手续”作为绩效考核的关键指标。
保证物资能保管良好、归类清晰，归类以方便对在库物资的管理，以及做好物资在库时的日常保管保养工作，避免因为保管不善带来的损失率上升而导致的损失，同时通过及时的清点随时掌握有关物资的在库仓储量以配合生产、销售等工作，所以将“对物资能完好的归类、保管、清点”作为绩效考核的关键指标。
保证物资能够及时供应，并对供应的数量、责任人做好追溯记录，，明确物资出库时的交接手续，清晰的记录与物资交接、出库的相关责任人，清楚有关人员的责任，并且有助于考核每次出库工作的满意度状况，同时考察出库工作手续的便捷性，所以将“能完备、及时地完成出库和发放手续” 作为绩效考核的关键指标。
保证帐物相符，作为成本核算的依据，以便于即使运筹公司的物资仓储成本，同时保证帐物能够对应，避免由于有关人员利用职务、职权对公司造成的损失，也是公司进行相关成本预算时的依据，所以将“做好物资管理台帐保证能准确反映帐、物的进、出、存情况”作为绩效考核的关键指标。
为计财部进行成本核算提供支持，通过将有关部门之间的关联行为的指标化，提高部门之间工作交流中的协调性和主动性，从而达到提高公司效率的目的，同时也能在第一时间通过关联数据的核算查找问题，以便及时发现、解决问题，所以将“及时、完整地向计财部上报物资统计数据” 作为绩效考核的关键指标。
5.3.2.3.部门绩效考核指标的审核
各部门指标确定后，还需要对这些关键绩效指标从以下三方面进行审核：
1)这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被考核部门的工作绩效，是否有准确的数据来源并适合于考核操作；
2)部门间的关键绩效指标数量、实现难度是否大致平衡；
3)所有的指标是否涵盖了企业财务、客户、内部运营、学习和成长四个方面，是否能够衡量组织在这四个方面获得全面的提升。
5.3.2.4.绩效考核标准
部门的考核指标全部是可以量化的关键绩效指标，因此，当界定了部门的关键绩效指标后，绩效考核标准由部门的主管副总根据公司的战略目标以及公司的实际情况综合确定，基本思路为实现公司的战略目标，公司期望该部门这一指标在本考核期内应达到的目标。
如前文所述，要达到公司规定的在9000万的销售额基础上实现80万的利润指标，公司经营部的销售费用率必须控制在5%以下，5%就是销售费用指标的考核标准。如果被考核者的绩效表现超过标准，则说明被考核者做出了超出期望水平的卓越绩效表现;如果被考核者的绩效表现低于标准，则表明被考核者存在绩效不足的问题，需要进行改进。
明确性、公开性、客观性、可操作性是考核标准的基本要求，在制定考核标准过程中，要求主管副总与部门经理充分沟通，以确保双方对标准的定义、指标的计算方式有一致的理解。
5.3.2.5.绩效考核指标的权重的设定
绩效考核指标的权重采取“德尔菲专家决策法”，即由 xx汽车有限公司的高层管理者、人力资源部经理、交通工程绩效管理专家“背靠背”设定，然后取其均值。
指标权重分配的原则是:对公司战略重要性高的指标权重高，综合性强的指标权重高。
在设定各项指标权重时，一些典型通用指标，如“部门管理费用控制率”、“培训计划完成率”在各部门所占权重均保持统一，以体现一致性。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异控制在5%以上。
考虑到 xx汽车有限公司所处的阶段仍处在发展期，提高企业效益、扩大市场份额仍然是公司的业务重点，为突出重点，本次权重设计时，财务类指标仍占较大比重，适当考虑客户类和内部营运类指标，学习与成长类指标权重较小。
在每个季度初，物资部门经理与主管副总在充分沟通之后，对考核指标和考核标准及指标权重达成一致，由部门经理代表部门与主管副总签订部门绩效合同
绩效合同的内容
部门绩效合同包括在本季度内部门的各项指标、各项指标的标准及权重、信息收集方式、各项指标的评价方式、完成各项工作的难点、实现目标所需的支持等。
表5-4物资部绩效合同表
部门： 部门负责人： | |||||||
主管副总： 考核周期： | |||||||
关键绩 | 考核 | 指标 | 信息 | 计算或评 | 完成此项指 | 所需的支持 | 绩效预期 |
效指标 | 标准 | 权重 | 来源 | 价方式 | 标的难点 | ||
入库数量检验 | 差错率（%） | 10% | 财务数据 | ||||
入库登记 | 失误次数（次） | 10% | 财务数据 | ||||
物资损坏率 | 损坏率（%） | 20% | 财务数据 | ||||
出库数量检验 | 差错率（%） | 10% | 财务数据 | ||||
帐物对比 | 差错（次） | 15% | 财务数据 | ||||
数据核对 | 差错（次） | 15% | 部门评估 | ||||
内部满意度 | 满意度（%） | 15% | 部门评估 | ||||
其他 | 5% | ||||||
双方已对上述合同内容达成一致，并将按此合同约定进行考核 | |||||||
部门负责人签字： | |||||||
主管副总签字： | |||||||
签订日期： | |||||||
xx汽车有限公司部门绩效由主管副总按照部门绩效合同表，根据相关的数据和信息进行评价，填写部门季度考核表，人力资源部审核、确认。
公司部门的绩效考核由其分管人事副总根据 xx汽车有限公司下达的KPI指标进行指标分解，设计部门及各员工的绩效考核指标体系并组织实施考核，在每个考核期末将各部门的绩效计划表、考核表、合同变更申请表、面谈反馈表报至总公司，由 xx汽车有限公司人力资源部审核、确认。
表5-5物资部季度考核表
被考核部门： 部门经理： | |||||
考核者： 考核期： | |||||
关键绩效指标 | 绩效目标或标准 | 目标达成情况 | 得分 | 权重 | 绩效得分 |
入库数量检验 | (绩效预期) | 10% | |||
入库登记 | (绩效预期) | 10% | |||
物资损坏率 | (绩效预期) | 20% | |||
出库数量检验 | (绩效预期) | 10% | |||
帐物对比 | (绩效预期) | 15% | |||
数据核对 | (绩效预期) | 15% | |||
内部满意度 | (绩效预期) | 15% | |||
其他 | (绩效预期) | 5% | |||
被考核人确认： 时间： | |||||
考核者确认： 时间： | |||||
5.3.5 考核结果的应用
5.3.5.1 考核结果处理
为方便考核结果的应用，部门考核成绩得分按分数区间分为五个等级，各等级及对应的分数如下:
表5-6物资部考核等级的确定
考核等级 | A | B | C | D | E |
评分范围 | 90分以上 | 80~89分 | 60~79分 | 50~59分 | 50分以下 |
5.3.5.2.考核结果的应用
l)确定物资部门绩效奖金的依据
财务部根据公司的薪酬政策，核算各部门应发绩效奖金，主管副总根据各部门的考核成绩确定各部门的实发绩效奖金。
实发绩效奖金==应发绩效奖金*奖金分配系数
对于当期考核成绩为A的部门，确定其奖金分配系数为1.3，对于当期考核成绩为B的部门，确定其资金分配系数为1.1，对于当期考核成绩为C的部门，确定其奖金分配系数为1，对于当期考核成绩为D的部门，确定其奖金分配系数为0.8，对于当期考核成绩为E的部门，确定其奖金分配系数为0.5。部门经理对绩效奖金根据各员工在本考核期内的考核成绩进行二次分配。
2)优秀部门的评选
对于年度内三次以上考核成绩为A的部门，公司在年底会给予表彰，并给以一定的经济奖励。
3)对部门经理进行考核的依据。
对部门经理的考核设计我们着眼于两方面。一方面是对其业绩结果的衡量，另一方面是部门经理的潜力的挖掘及未来的发展，即自身的能力、素质的提高。
根据部门所承担的组织战略使命及部门经理的个人职位说明，部门经理的考核指标包括业绩指标、关键职责指标、能力指标及态度指标三大类。
5.4.1.1.业绩指标
由于部门绩效指标的达成有很大一部分在于部门经理的管理，而且在前期的调研和访谈中我们发现 xx汽车有限公司的部门经理的管理意识较弱，因此，在 xx汽车有限公司的绩效考核体系设计中我们将部门考核成绩纳入部门经理的业绩考核之中，这样可以促进部门经理以部门职责为已任，避免个人英雄主义，以部门目标的实现作为自己的终极目标，促进部门整体的发展和提高。
业绩指标占部门经理考核指标的50%，以部门的考核成绩计算，不再单独进行考核。
5.4.1.2.关键职责指标
xx汽车有限公司的部门经理很多都是从技术岗位发展和培养起来的，个人业务能力比较突出，但内外协调、管理和指导员工的意识和能力相对薄弱，甚至还出现部门经理对员工需要的帮助置之不理、与员工抢业务等情况，严重制约了公司的整体绩效水平。为此，我们制定了关键职责指标来考核部门经理的管理协调等不易量化的职能性工作，关键职责指标的权重为30%。
根据物资部承担的KPI指标及物资部经理的岗位职责，确定物资部经理的关键职责指标，如表5-7所示：
表5-7物资部经理关键职责指标
指标 | 标准 | 得分 |
部门内部任务的分配 | 非常高效、合理地组织调配物资部的人力物力，按照部下的能力 和个性合理分配工作，严格监控目标的实施，使部门按时、高质 地完成所分配的工作任务 | 10~9 |
能够合理地组织调配物资部的人力、物力，将物资部的工作任务 进行分解，关注目标任务的实现过程和结果，使部门按时完成所 分配的任务 | 8~7 | |
基本能够对部门的任务进行分解，分工基本合理，能够按照组织 要求去监控目标的实施，部门基本能够按时完成所分配的工作 | 6~5 | |
基本能够对部门的任务进行分解，分工基本合理，但员工完成目 标的过程和结果缺乏关心，部门工作往往不能按进度完成。 | 4~3 | |
部门内部分工不合理，员工工作积极性低，对员工完成目标的过 程和结果漠不关心，部门经常不能完成所分配的工作任务 | 2~0 | |
对部门员工的指导 | 主动询问并发现员工工作的困难，有针对性的指导下属工作，并 对员工的后续工作进行跟踪，提高下属及整个部门的工作质量和 工作效率 | 10~9 |
当属下求助时一般能够进行及时和有针对性的指导，并对员工的 后续工作进行跟踪，提高下属及整个部门的工作质量和工作效率 ，但缺乏主动意识。 | 8~7 | |
基本能够指导下属工作，提高员工及部门的工作质量和工作效率 | 6~5 | |
对部分员工的求助需求基本可以满足，但缺乏主动辅导和持续辅 导意识。 | 4~3 | |
对员工的求助漠不关心，甚至可能会表现出轻蔑、不耐烦的情绪 ，几乎没有什么指导，部门的工作质量及工作效率较差。 | 2~0 |
5.4.1.3.能力态度指标
部门经理的能力态度指标的考核是基于其实现业绩指标、关键职责指标的过程控制，同时也是为了对部门经理进行有针对性的培训、指导、提升，有利于干部队伍整体水平的提高。能力态度指标的权重为20%。
部门经理的能力态度指标包括专业技术能力、沟通协调能力、创新能力、组织领导能力、学习能力、计划决策能力、应变能力、大局观、协作性、客户意识、责任感、遵守规章制度等。根据部门经理所在部门的业务特点由主管副总与部门经理共同确定，能力态度指标一般控制在5个左右。
表5-8部门经理能力态度指标
指标 | 标准 | 得分 |
专业技术能力 | 有很强的专业特长，并能够充分发挥 | 10~9 |
有较强的专业特长，并能够适当应用，有比较广的知识面 | 8~7 | |
有一定的专业特长，并能够适应专业能力与知识的要求，知识面一般 | 6~5 | |
有基本专业特长，但能够适应部门专业能力与知识的要求，知识面窄 | 4~3 | |
无专业特长，不能够适应部门专业能力与知识的要求，知识面窄 | 2~0 | |
创新能力 | 善于创新，用于探索，常有新点子和改革设想，工作实践效果明显 | 10~10 |
尚能创新，但新的思想和见解不多 | 8~8 | |
有一定的创新意识，很少有新的思想和见解 | 6~6 | |
思想比较保守，工作倾向与安于现状 | 4~4 | |
思想保守，工作因循守旧 | 2~1 | |
组织管理能力 | 善于知人派事，善于分析问题，检讨工作成果 | 10~11 |
知人派事，能认识问题，并通过他人完成工作 | 8~9 | |
尚能知人派事，了解问题，不失职 | 6~7 | |
不善于用人，不分析问题及检讨工作成果 | 4~5 | |
对于管理全然不关心 | 2~2 | |
团结协作 | 主动与其他班子成员团结协作，善于团结与自己观点不同的人 | 10~12 |
能够与其他班子成员团结协作，能够容纳与自己观点不同的人 | 8~10 | |
一般能与其他班子成员团结协作，不能容纳与自己观点不同的人 | 6~8 | |
一般能与其他班子成员及同事团结协作 | 4~6 | |
不能与其他班子成员团结协作，气量狭隘 | 2~3 | |
责任感 | 任劳任怨，竭尽所能完成工作 | 10~13 |
工作努力 ，份内工作非常完善 | 8~11 | |
有责任心，能自动自觉完成任务 | 6~9 | |
交付工作常需要督导才能完成 | 4~7 | |
敷衍无责任感，粗心大意 | 2~4 |
5.4.2考核周期及考核方式
部门经理的考核主要采取自评与主管副总评价相结合的方式。自评得分占考核成绩的20%，主管副总评价得分占考核成绩的80%。
主管副总评价的优势：
主管副总在绩效辅导与绩效沟通中对部门经理的工作成绩、工作方式较为了解，在业务辅导中易收集绩效信息：具备一定的业务、管理权威，其评定较为客观;主管副总可以在部门经理间进行横向比较。
主管副总评价的不足及弥补：
有些指标可能是在部门经理的互动中表现出来的，主管副总难以直接感受和判断，但由于考核针对的是具体的人，考虑到公司的文化及实际情况，在考核中没有考虑下级评定或360度考核法，仍然由主管副总进行考核，但主管副总在信息收集中要注意倾听部门员工的意见。
考核时间与部门绩效考核同步，每季度考核。
表5-9物资部经理季度考核表
被考核人 | XXX | 考核人 | XXX | ||
所属部门 | xx汽车有限公司物资部 | ||||
主要工作职责 | 高效、合理地组织调配物资部的人力物力，按照部下的能力和个性合理分配工作，严格监控目标的实施，使部门按时、高质地完成所分配的工作任务。主动询问并发现员工工作的困难，有针对性的指导下属工作，并对员工的后续工作进行跟踪，提高下属及整个部门的工作质量和工作效率。 | ||||
指标类别及权重 | 指标明细 | 系数 | 自评得分 | 主管副总评分 | 得分 |
业务指标50% | 以部门考核得分计算 | ||||
关键职责指标30% | 物资调配 | 0.6 | |||
监控实施 | 0.2 | ||||
督导工作 | 0.2 | ||||
小记 | |||||
能力态度指标20% | 方案设计 | 0.1 | |||
部门战略 | 0.4 | ||||
责任心 | 0.3 | ||||
协调关系 | 0.2 | ||||
小记 | |||||
总分 | 考核等级 | ||||
被考核人确认签名 | 日期 | ||||
备注：1、关键职责指标、能力态度指标的系数之和均为10，具体指标的系数分配根据指标的重要程度由主管副总及部门经理确定：2、得分=[自评得分*20%+主管副总评分*80%]*系数（业务指标除外），业务指标综合得分=部门考核得分；3、总分=∑（各指标小记得分*指标权重）。 | |||||
5.4.3.1.绩效奖金的分配依据
根据部门经理的考核成绩确定其绩效奖金的实发比例。对应情况见下表：
表5-10物资部经理考核成绩等级确定
考核等级 | A | B | C | D | E |
评分范围 | 90分以上 | 80-89分 | 60-79分 | 50-59分 | 50分以下 |
绩效奖金系数 | 1.3 | 1.1 | 1 | 0.8 | 0.5 |
如某部门经理在此次考核中获B，假设其核定的应发季度绩效奖金为3000元，则其实际绩效奖金为：
实际绩效奖金=实际绩效奖金系数*应发绩效奖金==1. I * 3000=3300元
5.4.3.2.优秀部门经理的评选依据
公司在年底会根据部门经理的考核成绩评选优秀部门经理及模范部门经理。
对于在年度内三次考核结果为A，且在考核中无D, E出现的部门经理，被评为优秀部门经理。在经济方面，基本工资增长5%，在福利方面，额外给予3天年休假奖励。
在年度考核内二次考核结果为A，且在考核中无D, E出现的部门经理，被评为模范部门经理。在福利方面，额外给予2天年休假奖励。
5.4.3.3.提供有针对性的培训
人力资源部根据考核结果，对部门经理存在的共性问题、个性问题及其个人需求，组织和开展相关的培训。
5.4.3.4.干部调配的依据
对于考核不合格的部门经理，给予相应的辅导和培训，提出绩效改进计划，进入半年的考查期，考查期后仍不合格的，撤消其部门经理的职务。
员工的绩效考核指标包括业绩指标和能力态度指标两大类。
5.5.1.1.业绩指标及标准
业绩指标根据员工工作内容的不同，采用不同的指标及标准。首先我们对 xx汽车有限公司员工进行分类：
1)业务人员:主要是指承担公司经营指标的员工，如经营部的业务员、工程部项目人员、采购员等。其业绩指标基本就是部门关键绩效指标，其考核标准为部门KPI指标的考核标准的数量分解，充分体现其对部门关键绩效指标的贡献。如经营部业务员的业绩指标就是根据其所负责的区域确定其本考核期应承担的工程合同签订额、销售费用率、应收账款回收率等指标额度。
2)行政及内勤人员:主要是指从事基础管理工作的员工，如人力资源部、财务部、技术部的行政人员以及经营部和工程部的内勤人员。这类人员的业绩指标主要来源于其职位应承担的关键责任及其在整个业务流程中对相关部门绩效目标的贡献，是通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，其考核标准一般为完成工作或任务的及时性与准确性。如物资部的询价员的业绩指标之一为及时准确地为经营部的合同评审提供材料成本预算，及时性要求其必须在经营部要求的时限内提供预算报告，准确性要求项目合同的实际成本与预算成本的误差控制在3%以下(合同变更除外)。
5.5.1.2.能力态度指标及标准
为了更好地培养员工，我们在员工绩效考核中同样设置了能力、态度指标，主要目的在于帮助部门经理分析员工绩效优秀、不足的原因，有针对性地解决问题，提高员工的绩效。
员工能力态度指标考核方式与部门经理相同，但指标的设置及指标的具体内容与部门经理不同。员工的能力、态度指标侧重于其自身业务目标的实现中所需的具体指标，如解决问题能力、分析判断能力、语言文字表达能力、服从性、积极性、责任感、协作性、成本意识、工作计划性等。
表5-12物资部员工能力态度指标考核标准
指标 | 标准 | 得分 |
解决问题能力 | 能迅速理解并把握复杂的事物，发现、明确关键问题，找到解决办法，并设法解决 | 10~9 |
问题发生后，能够分析关键问题，找到解决办法，并设法解决 | 8~7 | |
发生问题，能够去想办法解决，但有时抓不住关键 | 6~5 | |
遇到问题能努力地去思考解决办法，但往往没有成效 | 4~3 | |
遇到问题，束手无策，等待别人帮助自己解决 | 2~0 | |
分析判断能力 | 总是能从纷繁复杂的信息中作出决策，对所作出的决策有良好的权衡和评估 | 10~9 |
能够迅速作出决策，偶尔可能会有一点失误，但基本不影响工作进程 | 8~7 | |
能够对信息作出大致的筛选，基本能够作出正确的判断和评估 | 6~5 | |
对事物有大概的评估和判断，缺乏方法和手段，结果不十分可信 | 4~3 | |
对日常工作经常判断失误，影响工作进程 | 2~0 | |
服从性 | 遵守公司规章制度，凡事能主动从大局着想，服从公司安排，对同事、上司热情有礼 | 10~9 |
基本能够以公司大局为重，凡事从大局着想，虽然有时会有些想法，但基本服从公司安排 | 8~7 | |
不违反纪律，对同事、上司态度不坏 | 6~5 | |
基本能够维持和遵守公司的规章制度，但有时有抵触情绪，偶尔会违反 | 4~3 | |
工作中阴阳怪气，对人冷漠，经常迟到、早退，无故缺勤，不按规章制度办事 | 2~0 | |
积极性 | 不满足于现状，积极地改进工作，促进工作业务合理化提高工作成效，并积极向同事、上司提建议 | 10~9 |
对本职和份外的工作热情较高，能积极主动地改进工作，促进工作业务合理化，但遇到困难时有时会退缩 | 8~7 | |
能够积极主动的完成工作但安于现状，对份外的事情缺乏热情 | 6~5 | |
基本能够独立的完成本职工作，但对于职责以外的工作有抵触情绪 | 4~3 | |
对本职工作、份内事都无精打采，需要督促 | 2~0 | |
责任感 | 对工作富有责任感，主动承担责任，可以充分信任 | 10~9 |
领导分配的任务可以按时高质量的完成，基本可以信任 | 8~7 | |
有责任心，且较肯干 | 6~5 | |
对领导分配的事情基本能够完成，但偶尔会有怨言 | 4~3 | |
经常推诿工作，推卸责任 | 2~0 | |
协作性 | 能经常不计个人得失，主动与他人进行协作 | 10~9 |
当别人找到他时，基本能够尽力去帮助别人解决问题 | 8~7 | |
大体上能与同事保持和睦相处、互相帮助的关系 | 6~5 | |
很多时候不会去主动协作别人，自己的问题也不愿寻求帮助 | 4~3 | |
事不关己，高高挂起，经常牢骚满腹，对本职工作不满，挑挑拣拣 | 2~0 | |
出勤 | 从不请假或迟到早退 | 10~9 |
绝少请假或迟到早退，如有，也有正当原因 | 8~7 | |
偶尔请假或迟到早退 | 6~5 | |
经常请假或迟到早退 | 4~3 | |
请假或迟到早退过多 | 2~0 |
3.5.2绩效合同
对员工的考核侧重于对其的绩效辅导与绩效沟通。为达到这一目的，在 xx汽车有限公司的绩效考核体系的设计中，我们要求部门经理与每位员工签订绩效合同，运用员工绩效合同的方式，对员工业绩指标进行考核。
5.5.2.1.员工绩效合同签订的程序
1)部门经理根据部门的工作目标及员工的岗位职责进行目标分解，根据指标的重要程度确定初步的考核权重。
2)部门经理与员工进行初步的沟通。部门经理应向员工解释和说明公司的整体目标及由此而分解的部门目标，为实现部门目标，部门经理希望员工完成哪些业绩指标，达成什么样的结果(即指标标准)。员工也应向部门经理表达自己对对工作目标及如何完成目标的方式的认识、对工作的疑惑和不解之处、在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。部门经理对员工的意见和建议进行记录和整理。
3)部门经理根据初步沟通的结果调整指标及指标标准。
4)对调整后的指标进行审核。审核的内容包括两方面，一方面对每个员工的业绩指标进行审核，确保指标遵循SMART原则，并具有挑战性，有可提升的空间;另一方面要在部门内部进行全面平衡，确保所有员工的业绩指标覆盖了部门的全部绩效目标，且每个员工的指标实现难度大致相当。
5)将审核后的指标再与员工进行沟通，鼓励员工完成绩效目标。
6)在双方达成一致的情况下签订绩效合同书。
5.5.2.2.员工绩效合同的内容
员工绩效合同的内容包括员工的基本信息、岗位主要职责、员工的业绩指标、考核标准、业绩指标的关键控制点、所需的支持。绩效合同的内容应尽量详细、具体，信息表达明确，避免产生歧义或意思含糊，在绩效合同中双方要对各项内容进行确认，以表示对合同内容的认可，并在理解上达成一致。
表5-13物资部员工绩效合同
员工 | XXX | 部门经理 | XXX | |
职位 | 保管员 | 职务 | 科员 | |
隶属部门 | 物资部 | 考核时间 | ||
业绩指标 | 考核标准 | 指标权重 | 关键控制点 | 所需资源及帮助 |
仓储损失 | 业绩考核 | 0.3 | ||
仓储记录 | 业绩考核 | 0.4 | ||
出勤率 | 全勤率（%） | 0.2 | ||
工作满意度 | 同事、上下级评价 | 0.1 | ||
双方已对上述合同内容达成一致，并将按此合同进行考核 | ||||
员工确认 | ||||
部门经理确认 | ||||
签订时间 | ||||
5.5.2.3.员工绩效合同的意义
员工绩效合同在设计上增加了双方的沟通与承诺，从而有助于绩效考核体系深入贯彻和推行，加强基层员工对绩效考核的理解及接受，同时加强部门经理对绩效的动态管理能力，促进员工与部门经理间的持续双向沟通，使公司管理层、绩效考核的组织及设计者明确绩效考核的进展及存在的问题。
员工的绩效考核方式与部门经理的考核方式相同，即包括自评和部门经理评分两种方式，自评得分权重为20%，部门经理评分权重为80%。虽然有些部门的员工在业务上需要配合其它部门工作，应当赋予其他部门经理一定的考核权重才更全面、更客观。但考虑到部门间的合作只是员工工作一部分，故没有采取相关部门经理考核。
表5-14物资部员工季度考核表
被考核人 | XXX | 考核人 | XXX | ||
所属部门 | xx汽车有限公司物资部 | ||||
主要工作职责 | 负责物资进出仓库的清理、盘点，以及仓储物资日常的保管、防护措施，消除各种可能导致物资损失的潜在因素 | ||||
指标类别及权重 | 指标明细 | 系数 | 自评得分 | 部门经理评分 | 得分 |
业绩指标60% | 仓储清理 | 0.1 | |||
仓储记录 | 0.4 | ||||
仓储损失 | 0.3 | ||||
日常保管 | 0.1 | ||||
小记 | |||||
能力态度指标40% | 出勤率 | 0.5 | |||
服从性 | 0.2 | ||||
应激性 | 0.3 | ||||
小记 | |||||
总分 | 考核等级 | ||||
被考核人确认签名 | 日期 | ||||
备注：1、关键职责指标、能力态度指标的系数之和均为10，具体指标的系数分配根据指标的重要程度确定：2、得分=[自评得分*20%+部门经理评分*80%]*系数；3、总分=∑（各指标小记得分*指标权重）。 | |||||
5.5.4绩效考核结果的应用
5.5.4.1.绩效考核等级的评定
在绩效考核结果的应用中，我们把员工的考核成绩按成绩区段分为5等，对于得分为A和E的员工，部门经理要说明绩效优秀和不合格的具体事实及原因。
表3-15 员工考核等级确定
等级 | A | B | C | D | E |
得分 | 90分以上 | 80-89分 | 60-79分 | 50-59分 | 50分以下 |
5.5.4.2.绩效考核结果的应用
1)绩效奖金的分配
按部门考核得分确定的部门实得绩效奖金总额，部门的绩效奖金按员工的考核得分进行二次分配。
2)优秀员工评选
在年度末，公司会根据考核成绩评选出优秀员工，标准为在本年度内考核成绩为3个或3个以上A的员工。
对于考核结果在年度内连续四次均为A的员工，给予次年工资向上浮动一级，且给予3天年休假奖励;对于考核结果3连续次为A的员工，且无DE成绩的，给予2天年休假奖励。
3)建立个人绩效档案，对于不同考核结果的员工进行分层级管理
由人力资源部建立各员工的绩效档案，对每次考核内容、考核成绩、在考核中的突出优势与不足、后续管理中应注意的关键点，员工的培养计划等进行记录，为员工管理、职业生涯规划奠定基础。
对于绩效优秀的员工，将增加其管理角色的培训与锻炼，.作为公司的后备管理人才予以培养。
对于绩效考核结果一次为E或两次以上为D的员工，设置半年的考核期，考核期后考核仍不合格的，将其工资下降一级，公司保留与其续签劳动合同的权利。
对于绩效进步较快的员工设立成长奖，并分析绩效进步的原因。
4)培训
由人力资源部对员工在绩效考核中表现出的个性或共性问题设计与开展有针对性的培训，提高员工的能力素质、业绩水平或改变其态度行为，以符合组织期望。
得出绩效考核结果并不意味着绩效考核工作的结束。只作考核而不将考核结果反馈给被考核的下级，绩效考核便失去了它最重要的激励、奖惩与培训的功能。在 xx汽车有限公司，我们要求部门经理将员工的考核结果反馈给被考核员工，使员工了解组织对其工作的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点。同时，部门经理和员工还要针对绩效考核中发现的问题，采取纠正措施，进行绩效改进。
绩效反馈的最主要目的在于对员工的绩效表现达成双方一致的看法，使员工客观地认识到自己的成就和缺点，并针对员工的不足和有待改进的方面制定具体的绩效改进计划，双方进而协商下一绩效考核周期的目标与绩效标准。
在进行绩效反馈时，部门经理应做到有理有据，真诚具体。
有理有据是部门经理在绩效反馈准备阶段的指导原则。有理，是指部门经理指导思想要正确，不应该凭个人的好恶，而是要从绩效考核的宗旨和目的出发，以发现问题、解决问题、提升绩效为出发点。有据，是指部门经理应该为自己的每一个观点和结论提供依据。这些理论依据可以是考核初制订的绩效目标、计划、员工的职位说明书、考核表、员工确认的绩效记录等。
真诚具体是指部门经理在进行绩效反馈面谈时的原则，在绩效反馈面谈中，部门经理应做到：
1)具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断。不能因为员工的某一点不足，就作出员工如何如何不行之类的感性判断；
2)要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。要客观准确地描述员工的行为所带来的后果，使员工自己意识到问题的所在，指责只能僵化与员工之间的关系，对面谈结果无益；
3)从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休地教导；
4)与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容。
1)部门经理根据员工的考核成绩、员工特点，员工会对哪些内容有疑问，哪些内容须向员工作特别的澄清说明，设计初步的绩效反馈面谈计划；
2)将面谈计划表下发给员工，同时也要将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分的准备；
3)选择合适的时机、合适的地点进行面谈；
4)就面谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈；
5)双方在考核表、绩效反馈表中签字、确认。
虽然我们在进行绩效考核体系设计时尽量追求制度完善，尽量令员工满意。但是在进行绩效考核过程中，往往会因为各种原因导致员工对绩效考核过程或结果的不满意，出现投诉是必然的。有效的员工投诉处理不仅能使绩效考核顺利推行，同时也是提高绩效考核效果的重要手段。因此，我们设立了正式的绩效考核申诉程序，为员工设置畅通的申诉渠道。这样不但使员工可以通过正式的途径表达不满，将自己的不满上达管理层;同时也可使管理人员积极面对，不回避，以积极的态度解决问题，从而使员工的不满逐渐降低，逐步培养起员工对企业的向心力，使员工的个人目标与企业的整体目标得以进一步的协调统一。
员工如果对本季度的绩效考核工作有重大疑义，或对考核结果不满，可以在接到考核结果正式通知的5个工作日内，向人力资源部提出申诉。人力资源部对申诉的处理程序如下：
调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、部门经理或主管副总和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以便能对申诉的事实进行准确的认定。
协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通与理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。
提出处理意见：在综合各方面意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中是否有存在违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。
落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门经理，并监督落实。
在绩效考核实施前，由人力资源部制定了系列绩效考核制度，从制度的层面给 xx汽车有限公司的绩效考核与管理提供良好的保障环境。
xx汽车有限公司的绩效考核制度包括如下要素:考核宗旨和目的、考核原则、考核对象范围、考核的组织和领导、考核执行关系、考核周期、考核内容、考核手段和方法、考核程序与步骤流程、考核结果的要求、考核结果运用与反馈、考核注意事项、考核申诉渠道、考核资料保管、考核制度解释权限等。
对员工进行宣讲绩效考核的制度和流程，把绩效考核做成公开、透明、开放的系统，让所有员工都了解、都明白、都参与进来，同时也使考核中出现的问题有了解决的依据。
由于 xx汽车有限公司从来没有进行过系统的绩效考核，员工对绩效考核缺乏了解，大多数部门经理没有系统培训过管理方面的知识，对绩效考核的认识不全面，缺乏绩效考核的方法和技巧，对即将实施的绩效考核较为紧张。为消除员工及部门经理对绩效考核的陌生感和恐惧感，在绩效考核实施之前，人力资源部组织了系列关于绩效考核的培训。培训的方式既有集中讲授的培训，也有分组讨论式培训，以及人力资源部与部分部门经理及员工的非正式沟通，其目的在于对绩效考核理念传输，解答员工关心的问题及存在的疑虑，为绩效考核的实施奠定良好的基础。
以 xx汽车有限公司绩效管理制度为蓝本，由人力资源部经理向全体员工(包括部门经理、基层员工)讲解什么是绩效考核，什么是绩效管理，公司的绩效考核体系的设计思想、宗旨目的、方法内容、流程程序，绩效考核对员工、部门经理、公司战略实现等方面的作用，员工与部门经理在绩效考核中的角色定位等，使员工和部门经理对绩效管理有正确的认识，对绩效管理有认同感，同时在小组或部门内部讨论中充分听取员工的意见，以备于绩效考核体系的优化。
由人力资源部经理及外部专家对部门经理及高级管理人员进行培训，培训内容为在整个绩效管理过程中考核者的角色定位及应掌握的技巧方法。通过培训使部门经理掌握如何确定关键绩效指标，如何建立切实可行的考核标准，如何与员工签订绩效合同;如何进行绩效沟通，对不同绩效表现和不同性格的员工的沟通技巧，考核评估方法的介绍，如何避免考核评估中的误差，如何进行绩效反馈，绩效反馈面谈的技巧等。
