【课件】企业薪酬系统设计与薪酬管理实务-90页

企业薪资系统设计与薪酬管理实务

第一部分 企业薪资福利的基本思路和应用方法

第一节 企业薪资工作的基本思路……………………………………………………………………………2

第二节 薪资工作的主要内容…………………………………………………………………………………3

第三节 企业薪资管理的基本目的和主要内容……………………………………………………………..7

第二部分 员工总体报酬以及工资系统设计的思路和方法

第一节 员工总体报酬的概念和主要内容…………………………………………………………………….9

第二节 工资系统设计的思路和方法…………………………………………………………………………12

第三部分 薪资系统的设计

第一节 薪资系统的设计（1）..…………………………………………………………………………….16

第二节 薪酬系统的设计（2）……..……………………………………………………………………….22

第三节 薪酬系统的设计（3）……………..……………………………………………………………….26

第四节 薪酬系统的设计（4）..…………………………………………………………………………….32

第五节 薪酬模式设计..…………………………………………………………………………………36

第六节  XXXXX 公司薪酬方案（设计说明）…………………………………………………………………39

附： 薪酬幅度要达到企业利润的多少才能协调各方面关系………………………………………………..43

第四部分 曾庆学薪酬管理

1

第一节 薪酬设计的重要性与基本命题…………………………………………………………………….44

第二节 岗位评估的原理、原则与方法…………………………………………………………………….46

第三节 薪酬设计的策略选择………………………………………………………………………………..51

第四节 典型的薪酬体系和现代薪酬管理发展的趋势…………………………………………………….53

附：：布朗德薪酬管理咨询体系简介……………………………………………………………………………57

2

【本节重点】

企业薪资系统设计与薪酬管理实务

第一部分 企业薪资福利的基本思路和应用方法

企业薪资工作的基本思路

本专题的内容设计与学习、方法介绍

课前思考

薪资福利工作在企业经营管理中起什幺作用?应该达到什幺样的效果?

【名言】

好的经理人员应当不仅让员工挣到钱，而且应该让他们感到工作的意义和乐趣。

——托马斯・彼德斯

第一节 企业薪资工作的基本思路

开始学习本专题之前，请思考两个最基本的问题：

●企业的薪资福利工作到底是为了什幺？

●做好本企业的薪资福利工作应该抓住哪些关键问题和哪些最基本的东西？

下面从三个方面来详细讲解这两个问题。

企业薪资工作概述

工资福利工作的最终目的：开发企业的人力资源，提升企业的经营效益

3

企业经营本身的目的就是为了获取经营利益。人力资源工作又是怎样围绕企业的最终目的来开展工作

的呢？人力资源更多是从开发的角度来做，就是通过开发企业的人力资源来为企业的经营管理服务。员工

怎样才会被激发起来，积极为企业做好工作，其中工资是最最关键的一个手段。

员工工资是如何为企业的经营效益服务的

薪资管理最主要的内容就是工资管理，那幺工资本身与企业、与员工是怎样的关系？这是最基本的问

题。能很好地回答这个问题，一些看似复杂的问题往往会迎刃而解。

工资包含两方面内容：

● 是员工生活上最基本的个人需要

● 是员工个人价值的体现

工资是员工个人需要的综合反映，企业聘用员工其实质是企业和员工就各自需要的价值进行交换的过

程，员工工资的管理直接决定员工为企业创造的业务价值大小。必须清楚一点，工资是每个员工都想要的，

这也是为什幺可以拿工资来激励员工的原因。工资是激发并确保员工完成企业业务活动的主要手段。

【自检】

举例说明工资的价值交换效果：

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

经营效益必须通过一定的投入来获取，工资就是最主要的成本方式之一。所以企业在发工资的时候要

有一个平衡，做到既为企业增加效益，又不增加额外的投入。所以可以下这样的结论：

①工资是激发并确保员工完成企业的业务活动、为企业创造经济效益的一个最基本最主要的激励手段。

②工资也是企业经营成本的一个重要部分。因此在整个企业的薪资管理中就是要平衡好两方面的关系。

既要有效使用工资来最大限度地激发、激励员工，同时又能很好地平衡企业的成本。

4

第二节 薪资工作的主要内容

【本节重点】

企业薪资工作的内容和基本依据

企业薪资工作包括哪几方面的内容

如何才能做好企业的薪资工作

课前思考

(1)薪资管理应该做哪些工作?哪些工作不应该做?判断的标准是什幺?

(2)做好薪资工作的诀窍是什幺?

企业薪资福利工作的内容和基本依据

你有没有考虑过这样的问题:

为什幺要做我们现在正在做的这些工资福利工作？像劳动考勤、月工资计算、劳动统计报表的核算、

员工假期的审批、员工医疗费用的审核报销,等等。

【名言】

为了体现公平，我们应对不同的工种实行不同的工资激励，这样的制度才能真正有效地调动员工的积

极性。

——霍尔曼

可不可以不做这些工作?有没有办法可以不做这些工作?是不是还有其它更重要的工作没做?

对这些问题的思考和解答,可以确保我们做对企业有价值的工作(人力资源自己不解决,老总们会来解

决)。如果能很好地回答这些问题，而且在这些方面做得很好、很主动，就能够保证人力资源工作对企业的

价值。

【自检】

5

企业为什幺要有自己的薪资福利部门?工资是如何激励员工的工作业绩的?员工福利工作怎幺做才能保障

员工安心工作?

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

比如说员工假期的审批跟工资福利工作的最基本目的直接关系有多少呢？其实员工假期不见得需要人

力资源部门来审批，业务经理直接审批就可以了，人力资源只要保障休假制度的合理性，即休假能够起到

对员工的激励作用这个基本目的就可以了。政策的制定是福利工作的重点。而日常操作方面，比如是今天

休息还是明天休息，对整个企业来讲影响不大，只要本部门的业务经理把握好就可以了。

工资的基本目的是激励员工创造工作业绩

工资工作是通过对员工工作业绩和贡献的业务价值的评定(评价),以及提供相应的报酬数量和报酬形

式来实现的。其中：

首要问题是工资必须与工作结果直接挂钩,与此相应要有对工作结果的评定工作:员工业绩评估和目标

管理。不同的工作结果要有不同的工资,与此相应就有工资结构的制定和管理工作。接下来的问题是:如何

挂钩和如何评定,如何制定工资结构。

反映到工资结构上面，就是各个职位应该有一个什幺样的工资标准。这个工资标准应该恰如其分地反

映员工付出的努力。工资是员工各种需求的反映,仔细分析有长期、中期、短期,相应有固定工资、浮动工

资、奖金的比例安排。

针对不同的职位，怎幺样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身的劳动价值，这是工资管理

理念的一个最基本的问题。

【案例】

6

管理人员标准薪酬结构——地区销售经理

固定工资∶短期奖金∶长期奖金

=基本工资(年薪)∶销售佣金∶股票期权

=5∶3∶2

结论:围绕企业薪资工作的基本道理和基本要求所展开的工作都是必需的，而与这些要求无关的工作其

必要性就需要推敲,确认没有价值的就可以不做或者精简。

【案例】

如员工医疗费的审核报销工作,工作量大,经常失控(冒名报销),要不要做?怎幺做?

这是员工的基本需求,要做。

怎幺做呢?为了精简行政工作,可以通过商业保险来做。这样做既可以满足员工基本需求,又可以控制企

业成本。

【自检】

根据企业福利工作的内容和基本依据评估判断:你目前手头上哪些工作可以精简?另外可能会有哪些

新工作应该开始做?

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

企业薪资福利工作的内容

根据基本思路展开,可以分成若干业务职能块

业务职能块

薪资管理方面

●员工业绩的考核评估与相应的工资挂钩发放

●工资结构的制定与管理

●员工工资标准的市场调查与本企业标准的制定

●工资调整与提升的管理

7

●工资发放工作

●…………

●福利需求调查(内部外部)

●制定设计福利项目

●福利预算的制定与管理

●福利的行政实施与管理

●…………

从薪资福利管理工作的性质来看,可以分为三个层次,分别对应三个层次的

人力资源工作人员

工作三层

次

1．HRD/计

划决策工

作

工作内容

理解把握企业

业务经营运作

的需要和员工

的需要

制定工资福利

的政策

决定工资福利

工作的方向

制度方案项目

的选择确立

各类重大事务

的决策

工作内容举

例

工作方式

通过了解参与企业的

经营运作, 与总经理/

经营层/管理层交流合

作,处理解决重大业务

问题。

通过了解人力资源市

场的行情和动向, 设

置人力资源的业务职

能和工作流程, 运用

专业技术和方法。

工作方式举

例

如企业预算,

经营战略(市

场定位),组

织结构规划

与配置,等

等。

如年度薪资

福利调查,

确立部门的

年度工作重

点和目标,

实施重大的

人力资源开

发项目等等。

8

2．HRM/规

设计制定各个 企业薪资福 通过理解领会企业的

如运用有竞

划设计开

发工作

3．ADM/操

作行政管

理工作

【自检】

专业领域的具

体制度方案和

实施流程

工作系统的开

发和维护

工资福利方面

日常事务的处

理

政策制度和各

项方案的执行

实施和日常管

理

考勤/工资计算

及发放

计算缴纳个人

所得税/养老金

利市场调查

问卷的设计

与问卷调查

的组织实施,

开发建立新

的工资结构。

执行政策/系

统, 处理日

常事务和各

种个案。

业务目标和经营战略,

实施企业经营层在薪

资福利方面的决策和

方针政策。

通过应用市场信息,行

业经验,专业技术和技

术方法,专业资源,在

本企业引进实施职位

评估和职位描述系统。

运用个人经验和专门

的知识技术，如国家的

/政府的/企业的休假

政策。

争力的薪资

来吸引同行

业最优秀的

专业人才之

战略,提升企

业工资标准。

你目前的岗位是什幺层次的?对照薪资福利工作的层次，你的工作重点抓住了吗?如何调整?  

如何做好企业的薪资福利工作

要做好薪资福利工作大致有三项要求：

1．所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展开

工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。

【案例】

9

娱乐费的使用，企业一般可能直接发现金给员工，这是一种做法；另外也可以组织大家旅游或者别的

活动。这怎幺跟企业的经营活动及管理结合起来呢？如果是一个高科技企业，员工的工作节奏很紧，怎幺

样用好娱乐费，让大家能够有一个比较好的身体，能以良好的身心投入到工作中来，这就是娱乐费应该花

的方向。比如有的企业在周末安排娱乐，安排俱乐部健身，用半天的时间去从事这些活动，大家除了交流

之外，还有一个休息恢复的效果。这样的安排就直接起到支持业务的作用。其实所有的薪资福利工作都应

该有这样的想法和做法。

配合支持总经理和业务经理的业务工作,有客户服务意识,起到专业咨询/参谋辅导的作用。

2.绩效导向

各种类型的薪资工资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩(绩效要素,如技能、工作表现)。

福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩，如医疗保险、员工休假分别与员工个人

的基本工资和工龄相联系。

【案例】

某公司年度薪资调整要点

年度薪资调整的主要目的是为了激励员工业绩。员工个人的调资幅度要与绩效得分相一致。

年度调资的侧重和比例分配，无论有意或无意，就员工而言就是公司的期望导向。

例：业绩得分 1

2

3

4

5

调资幅度 25%  15%  5%

3.市场导向

0%

0%

结合一年一度的市场薪资福利调查，明确并保障企业在人力资源市场的战略定位。

所谓市场导向就是先去了解别的企业和我们的竞争对手都在做什幺，然后通过自己来保障企业在人力

资源管理市场上的战略定位。战略定位的内容是，工资标准在市场上是要保持中间位置，还是想保持前 25%

的位置；福利工作要做最有吸引力的服务，还是只提供一般水平的福利，完全是针对市场和相对于竞争对

手而言的，而且这直接影响到企业能不能吸引到人才和吸引到什幺样的人才。

【总结】

● 工资的基本目的是激励员工创造工作业绩；福利的基本目的是为员工提供各必需的保障,使员工能

安心工作

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● 企业薪资福利工作包括：

计划决策工作，

规划设计开发工作，

操作行政管理工作。

●做好薪资工作的诀窍：所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展开；以绩效和市场为导向。

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第三节 企业薪资管理的基本目的和主要内容

【本节重点】

企业薪资管理工作的基本目的

薪资管理工作的主要内容

不同工资类型的共同特点和区别

课前思考

(1)员工和企业的基本关系是什幺?在企业管理中是如何体现出来的?

(2)工资对员工意味着什幺?对企业意味着什幺?

(3)薪资经理要抓住哪些环节才能做好薪资管理工作?

(4)举例说明:国有企业与外资企业的区别

企业薪资管理工作的基本目的

企业薪资管理工作的基本目的是最大限度地调动员工的工作积极性,为企业创造经营效益。

企业和员工之间的基本关系是劳动聘用关系，通过岗位职责的履行和劳动工资的支付来实现。

职位是员工的工作表现或者业绩评估的基础，实际上工资标准的制定和工资结构都是围绕着职位来展

开的。

【名言】

你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操

作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心地投入，你不得不设法争取这些。

——弗朗西斯（C・Francis）

对企业来说：职位>>职责>>完成业务活动>>达到经营目标>>创造业务效益

对员工来说：

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如果要设计工资结构，首先要看职位结构是什幺样的，然后确定职位结构中的一些要素。

什幺叫职位结构呢？一个公司设哪些部门，每个职能部门有哪些职系，每个职系里有哪些职位组，一

个职位组有几个职位，这个就是职位结构。如上所示，基于职位及其要素就可以确定员工的工资。

工资是员工个人及家庭生活的最基础需要,是各种需要的综合反映。根据马斯洛需求理论，货币化的工

资是生存必需品，对员工来说是多多益善,越多越好。但是，工资具有两面性，它同时又是企业的成本,只

有有限制投入才能保障经营效益。

如何才能达到平衡，才能使工资最大限度地激励员工，同时又能保障企业的经济效益呢？在这方面，

工资管理的原则是:

●在企业能承受的范围内

●在市场上有竞争力

●对内员工间公平

●对员工个人有意义

【自检】

检查一下，你的企业工资管理是否符合这四条原则，如有不符，写出改进计划。

是否符合原则

改进计划

●在企业能承受的范围内

●在市场上有竞争力

●对内员工间公平

●对员工个人有意义

是□ 否□

是□ 否□

是□ 否□

是□ 否□

企业提供的工资既要在企业的结构标准范围内，对员工来讲又要有意义。这是对工资系统的一个要求。

具体怎幺来做呢？

基本办法是建立企业基本的价值标准:

●对企业内部各类职位价值的确定→职位级别与工资

● 对某一时期业绩的价值评定→业绩工资

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● 对各类型贡献的价值评定→奖金

企业要做到员工之间的工资平衡就要有一个很好的工资结构。而合理的工资结构应该是公平的结构，

能够做到相对公平。这种结构要覆盖所有的员工，不能只解决某些人或者几个职位的问题，只有这样才不

会碰到或者尽可能地减少各种各样的矛盾。

薪资管理工作的主要内容

①确立员工工资管理的基础依据:企业的职位体系(职能部门、职业、职系、职位组、职位)。

职位体系和工资体系是紧密联系在一起的，职位体系是人力资源工作或企业管理理念、组织管理理念最

基本的载体。工资结构合理的分配和层次是建立在职位体系上的，可以说有什幺样的职位体系就有什幺

样的工资体系。

②根据职位体系、企业业务特点和市场行情制定企业的工资结构和工资标准。

③管理企业的人力成本,规划操作各种类型的工资调整及奖金的发放实施。

基本工资相对来讲是稳定的，但是奖金和绩效工资或浮动工资是需要灵活运用的。

④管理操作员工日常工资的核算和发放。

⑤各种劳动统计报表的制做和上报。

重点是真正体现薪资激励员工绩效的前面三项内容。

不同工资类型的共同特点和区别

1.区别

工资结构不同:岗位工资制、级别工资制工资幅度不同:企业老总的工资跟普通基层员工的工资区别的

比例约为 1∶20～1∶100 现代市场经济下企业是以市场为导向的，完全要根据市场的需要来制定薪资政策。

薪资管理怎样才能产生效果，达到为企业的经营效益服务的目的，国内外一些企业的做法是很值得我们研

究和借鉴的。

2.共同点

基本工作目标/基本工作方法/基本工作内容

基本工作目标都是让员工得到报酬，同时能够激励员工为企业经营效益服务。如果企业的工资偏离了

这一点，就不是现代意义上的企业了。基本工作方法和工作内容也相差不大，可能有一些区别，但是在现

代企业里工资政策、薪资政策和整个结构的设计等基本工作内容是一样的。

【总结】

本节主要介绍了企业薪资管理工作的基本目的——最大限度地调动员工的工作积极性, 为企业创造经

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营效益。同时介绍了薪资管理工作的 5 项主要内容以及不同工资类型的共同特点和区别。

第二部分 员工总体报酬以及工资系统设计的思路和方法

第一节 员工总体报酬的概念和主要内容

【本节重点】

员工总体报酬的概念和主要内容(Total  Compensation)

员工总体回报的概念(Total  Rewarding)

员工总体报酬和总体回报的意义

课前思考

计算一下你的企业花在员工身上的费用有哪些方面?人均费用是多少?

【名言】

好的经理人员应当不仅让员工挣到钱，而且应该让他们感到工作的意义和乐趣。

——托马斯・彼得斯

员工总体报酬的概念和主要内容(Total  Compensation)

总体报酬是企业支付给员工个人的直接工资和间接福利费用的总和。

直接工资

福利费用

●固定的基本工资

●浮动的业绩工资/加班工资/倒班工资

●各种奖金，如项目奖金/年终分红

●各种直接发放的补贴津贴，如伙食和交通补助

●企业统筹缴纳的社会福利费用，如养老和住房公积

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金

●企业为员工提供的自主福利项目，如人寿保险/补充

医疗保险

●以实物形式提供的福利，如住房和高级经理的专用

小汽车

员工总体报酬在企业的薪资管理中非常重要。目前国内的企业除了支付给员工日常工资外，大概还有

日常工资的 50%是花在员工身上的各种福利费用，比如说交通、伙食补贴、住房福利等。但是如果员工感觉

不到这些，就肯定不会起到积极作用。做薪资管理工作就要把这些员工感觉不到的福利变成一种真正激励

员工的薪资。企业花在员工身上的每一分钱，都要让员工感觉到是对员工的回报，这样才能起到对员工的

激励作用。这是做薪资管理工作的一个目的。

总体报酬包括工资和福利支出。其中福利支出的计算标准政府都有明文规定，一般来讲，医疗费用通

常占工资水平的 7.5%或者 10%；养老基金占 20%；综合福利费用占 10%或者 14%～20%；还有住房公积金等。

这些都是企业花在员工身上的钱。此外，组织员工活动、教育费用、工会的费用，所有这些都是员工总体

报酬的一部分。

在一些现代企业里，还会有一些特殊的内容，比如公司会为一些高级管理人员提供车辆，给一些员工

以俱乐部会员资格等，这也是总体报酬的一部分。

员工总体回报的概念(Total  Rewarding)

企业提供的对员工有补偿奖励效果的所有项目的总和，包括货币、物质性质的总体报酬和投资于员工

的非货币、物质项目。主要有

● 员工培训

● 员工个人发展和晋升的机会

● 员工参与企业经营管理的民主决策权

● 各种名誉和精神上的嘉奖

总体回报(Total  Rewarding)跟总体报酬有什幺区别呢？总体回报中包括直接或间接的货币形式，即

总体报酬；但是除了货币形式，企业在员工身上还花了其它一些东西，这些东西也是企业对员工劳动的回

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报，比如培训,对员工来讲，培训、职业发展，也是他从企业得到的，是企业给他的东西之一，是对他的回

报之一。所以从价值的角度来讲，钱是价值的一种形式，培训、职业发展也是员工认同的有价值的另外一

种东西，把这些放在一起，就叫做总体回报。

下图是总体回报的一般情况：

员工总体报酬和总体回报的意义

总体报酬和总体回报所有的投入，怎幺转化成员工认同的价值和激励员工的要素？这两个概念在具体

薪资管理中有什幺意义？

你提供给大家的是总体回报，而不只是工资。如果明确了这一点，在做工资结构设计和日常操作的时

候，你手里又多了一个工具和手段。

1.总体回报和总体薪资的激励作用

薪资经理可以把它看成是企业给员工提供价值的一部分。做薪资设计的时候，或和员工沟通的时候，

比如说聘用新员工时，要告诉他企业会提供哪些东西，就是待遇会怎幺样。薪资经理可以从总体回报的概

念来讲，职业发展培训和各种各样的民主决策及工作本身的挑战性，对大多数员工来讲是非常有价值的。

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2.总体报酬是企业花在员工身上的费用成本

做员工管理工作和激励工作，不仅仅是把钱花在工资和福利上，有时候也把钱花在员工的培训和发展

上。当然有时候培训和发展是业务的需要，本身就是业务成本的一个部分。但是薪资经理可以把这个钱也

算在人工成本上面，这也是员工认同的价值之一，它会转化成企业的优势。各个行业的特点不一样，比如

说高科技企业用的都是学历比较高的员工，培训是必不可少的部分，除了提供培训之外，也能用在对员工

的激励上。薪资福利工作有一条绩效导

向原则，如果你把提供的东西跟绩效联系起来，就能起到积极作用。

3.最大限度地发挥它们应有的作用

企业给员工提供职业发展的机会，工作业绩突出的、表现好的人得到的发展机会和培训就多。企业不

仅把业务成本花在业务上,而且还把业务成本花在员工的激励身上。

要给员工开一个清单，提供的一揽子待遇都包括哪些东西，如职业发展，可以很明确地跟员工讲,在企

业里工作两年至三年以后就会得到什幺样的发展机会，员工会很受激励。

有些企业每年年底有一个总结，薪资福利工作者也可以给员工提供一个有公司回报的一揽子报告，(是

保密的，给员工个人的)，上面写着在这一年里，公司提供了哪些工资，员工拿到了多少工资，公司给了哪

些福利，就是员工的 TotalRewarding。有这个一揽子报告员工感觉很不错，他再做职业选择时候，就不仅

仅会考虑到工资，还会考虑到福利、培训、职业发展。换句话说，总体报酬中的其它部分，非钱的部分跟

钱的部分是一样的东西，对员工都有实质意义。明白这点，员工再来看公司回报的时候，就是一个总体回

报的概念，而不是一个总体工资的概念。薪资管理经理只要把这一点明确了，通过沟通，让员工非常清楚

地意识到了这一点，对员工的激励作用非常明显。所以说，人力资源管理既有客观的物质性的工作，也有

很多是心理上的沟通，就是常说的思想工作，思想工作在人力资源管理中非常有价值。

【自检】

举例说明员工总体报酬和总体回报对企业的意义。

____________________________________________________________________

【总结】

●总体报酬，包括直接工资（固定工资、浮动工资和奖金）和间接发放的福利费用，一般来讲各占 50%

左右。

●员工总体回报除了总体报酬，还有一些是企业花在员工身上的非金钱的形式，如职业发展、培训等，

这些对员工来说都是有价值的。

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●总体报酬和总体回报应该在企业的管理中体现出来，让员工感受到，让它们真正成为激励员工的手

段和措施。

第二节 工资系统设计的思路和方法

【本节重点】

工资要通过职位体系的操作实现

企业的职位体系决定工资系统的框架

工资系统的决定因素

【名言】

工作若成为乐趣，人生就是乐园；工作若被迫成为义务，人生就是地狱。

——歌德

工资要通过职位体系的操作实现

企业的薪资福利管理并不是一件很复杂的事情。道理非常简单：工资是员工跟企业之间聘用关系的直

接反应，

而且这个反应是通过职位体现出来的，职位是员工跟企业之间的桥梁，职位的职责和职能反映了该职位在

企业业务

运作中的作用和效益价值(经济价值)，职位的角色要求和任职资格反映了担任该职位的员工所应具备的能

力和应该付出的劳动，因此工资的系统设计要围绕职位系统的设计展开，工资结构和工资标准应针对职位

制定。对企业来说，职位体系是它的基本支撑体系。

能够为所有的员工提供一个公平合理工资的职位体系应具备哪些内容呢？

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职位体系内容：

●职位设置

●职位类型

●职位标准

●职位要求

……

职位体系的内容由企业业务性质和运作流程直接决定。职位描述和职位评估都必须以职位要素的确定

为前提。

一般来说，职位体系的建立包括以下步骤：

◆分析业务流程

◆划分职能部门

◆划分职系

◆确定职位

◆ 建立职位体系

1.分析业务流程

人力资源工作、薪资工作都是围绕业务展开的，不能跟业务脱节，职位体系的建立也是一样，首先要

做业务流程分析，如：

生产流程——

企业的主业是什幺→原材料来源→初加工→再加工→……→成品→市场销售→消费者

2.划分职能部门

业务流程的过程包括哪些业务范围，相对来讲就有哪些职能部门。比如说现金的管理或者帐目的记录，

都应该放在财务部门。此外还有生产部门、销售部门、产品开发部门等。

3.划分职系

划分了职能部门之后，就要看一个职能部门里有哪些职系。即使在共同的职能部门里也会有不同类型

的工作。比如财务部门中的会计，主要做帐目记录，有一些专业方法，这就是一个职系;帐目记录以后，有

分析企业的成本情况、经营效益的，这就是又一个职系，叫做财务分析，是和会计不同的两个职系。有些

规模大一点的企业，还会有税务、审计的职系。

 4.确定职位

根据工作的复杂程度、工作经验、年数的要求和对技能的要求，每个职系里面又会有不同的职位，比

如会计职系，可能包括会计助理、初级会计和高级会计这样三个职位。

20

5.建立职位体系

每个职能部门和每个职能部门的职系，以及每个职系的每个职位确定了以后，职位体系也就可以建立

了。

【自检】

参照以上 5 个步骤，为企业重新设计职能体系。

步骤

例解

实施情况填写

步骤一分析业务流程 企业的主业是什幺→原材料来源

→初加工→再加工→……→成品

→市场销售→消费者

步骤二划分职能部门 比如说现金的管理或者帐目的记

录，都应该放在财务部门。此外

还有生产部门、销售部门、产品

开发部门等。

步骤三划分职系

步骤四确定职位

比如财务部门中的会计，主要做

帐目记录，有一些专业的方法，

这就是一个职系。帐目记录以后，

又有分析企业的成本情况、经营

效益的，这就是又一个职系，叫

做财务分析，是和会计不同的两

个职系。有些规模大一点的企业，

还会有税务、审计的职系。

根据工作的复杂程度、工作经验、

年数的要求和对技能的要求，会

计职系就可以划分出这样三个职

位,即会计助理、初级会计和高级

会计。

步骤五建立职位体系 部门和每个职能部门的职系，以

及每个职系的每个职位确定了以

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后，职位体系也就可以建立了。

企业的职位体系决定工资系统的框架

职位体系确定之后，不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。

同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的

范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有 5 个、6 个带

别。

【自检】

想一想，制定级别或者带别对企业来讲，或者对企业的人力资源管理或业务管理来讲，有什幺意义？

一般企业无论职位体系是什幺样的，都会有一个级别或带别。因为不同的业务部门要合作，人力资源

部门要制定很多薪资福利政策，肯定要针对不同部门，不同部门之间怎样比较，怎样平衡，很复杂，很难

操作，有了级别或带别之后，就把整个公司都给界定清楚了。所以职位体系除了本身的职能部门、职系和

职位之外，还要有级别，而且级别跟工资是直接相关的。

怎样设计工资系统呢？

一种是采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来

设计。比

如说有 10 个职能部门，有 30 个职系，100 个或者 150 个职位，但是整个级别就 15 个，工资系统就是按 15

个等级的

工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。

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另外一种是采用职能化的工资系统。比如说公司有 10 个职能部门，就有 10 个工资系统，财务、销售、

人力资源各有自己的工资系统。在每个部门，仍然是根据职位的级别和类别来制定工资的等级，当然每一

个等级又会有一个范围。因为每个部门的工作在不断地发展变化，这样做，有利于进一步把工资和职位结

合起来，针对性非常强。

从另外一个角度来看，人力资源管理或者薪资福利管理有一个市场导向的原则，每个职位都是从市场

上来的，越来越多的人才都是专业化人才，有专业化市场。这样，给专业人才提供的薪资和报酬也是按专

业化的思路来做，这是一个必然的发展趋势。

工资系统的决定因素

1.企业本身的业务性质

企业本身的业务性质决定整个工资系统的幅度、标准和工资结构。比如说做软件开发的企业跟生产洗

发水的企业工资标准肯定不一样，而且工资结构也不一样，因为业务性质不一样。

●企业工资系统的幅度，指单一职位可能的最高工资和可能的最低工资之间的范围。

●职位的工资标准指单一职位不同任职员工可能拿到的是各种工资总和的平均值。

● 职位的工资结构，指某一工资类型中单一职位的总工资的各组成部分。

2.企业的体制

所谓体制，民营企业是一种体制，国营企业是一种体制，股份企业是一种体制，合资公司也是一种体

制，不同的体制有不同的工资结构、标准和幅度范围。外资企业和合资企业相对来讲，工资的标准比较高，

本土企业可能会稍低一点，在本土企业中，民营企业、私营企业跟国营企业又有区别，因为这些不同的企

业经营模式不一样，每个人的工作量，每个相同的职位要求的技能、要求的资历都不一样，所以会有不同

的工资标准。

3.市场行情

参照企业所在市场的行情来确定具体的工资系统。

企业工资系统的设计有一个市场导向，在做所有薪资福利工作时，都要看企业所在的地区市场和行业

市场以及企业的定位。一个是市场，一个是企业本身的市场份额，两者结合起来，企业的总体工资水平处

在同行业里什幺样的位置，落实到具体的职位上是多少钱，这样就基本上确定下来了。

【总结】

23

本节从薪资管理经理的角度介绍了工资系统设计的一些思路和方法。一个是企业的职位体系应该包括

哪些内容、怎样建立以及它是如何决定工资系统的；二是企业的体制、业务性质和市场行情是决定企业工

资系统的主要因素。

24

第三部分 薪资系统的设计

第一节 薪资系统的设计（1）

【本节重点】

前言

薪资系统设计不良引起的困扰

薪资系统怎样设计

决定自己公司薪资政策

1． 前言

中国人一向心口不合一，心中明明很在乎钱，口中却不愿提出，即便调薪时比别人只差个几百元，都

可能将整个课搞得乌烟瘴气，使得士气大落。因此薪资制度的好坏对公司影响的程度之大，从这里即可知

道。

大多数的公司都知道薪资制度很重要，但制度设计很好的却又不多，这中间有很多原因，但主要的有

几项，一是有的老板认为薪资制度的设计不是专业知识，于是请底下的人，向别人问一问就做了，想要他

花钱请顾问公司，那就别想了。另外一项是负责人事的人不够专业，试想有多少公司负责此项工作的人是

很专业，有很多公司是兼着人事的工作，因为还有其它的工作要忙，人事的制度等有空再做。况且人事制

度的事情，再怎幺急也没有生产或销售的事急，反正不会死人，所以慢一点也没什幺关系。最后一项是，

有些人竟然认为制度越好弹性越小，何必给自己绑手绑脚呢？所以根本不想去改进薪资制度，甚至荒谬地

认为没制度也是一种制度。

除了以上这些之外，当然还有其它的原因，不过这些是最主要的。因为这样的情况普遍存在很多公司 ，

所以因薪资制度不好而延伸的管理问题，当然也就一直困扰着公司。

2.  薪资系统设计不良引起的困扰

因为人事薪资制度问题，会引起哪些困扰呢？

 2.1 不知何时能调薪、晋升，员工看不到未来

 2.2.到底何时是调本俸?何时要职等晋升? 好不容易遇到调薪时，有的人调本俸，有的人调职等

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 2.3 仍然认为只有升任管理职才能获得较高的薪资

 2.4 虽然连同奖金，薪资应不错了，但员工仍抱怨 薪资偏低，因为奖金高低起伏太大，所以总认为"奖金

"不知那一天会不见了

 2.5 主管穷于应付薪资制度产生的问题，影响了本身的核心业务

2.1.不知何时能调薪、晋升，员工看不到未来

员工第一天上班之后，可能心中就会产生我的薪资是多少?以后何时可调薪?能调多少?这些问题如果未

能透 明化，则有能力的员工，在看不到未来的情况下，就会萌生辞意，最后终于离开公司。如果公司一直

无法留下优秀的员工，公司的成长终将因此而受害。而员工一直 这样进进出出，公司负担的成本也相对比

较高。所以建立一个明确的薪资制度是非常重要的事情。

2.2.到底何时是调本俸?何时要职等晋升?  

好不容易遇到调薪时，有的人调本俸，有的人调职等

戏规则将

薪资的调整如果没有一个完整的制度，则游

过于凌乱，为什幺某人可多调一些?这个人为什幺就不行?调薪时要调哪一部份?奖金提高就好或是调整本

俸 ?这些问题，如果没也一个完整的制度做为依据，整个薪资制度将变为非常混乱。

2.3 仍然认为只有升任管理职才能获得较高的薪资

一定要当股长、课长、副理、经理才能获得高薪吗 ?如果制度是这样设计，员工只好一直往这个方向

钻。笔者之前在「职务设计与派工」文章就提过，现在是专业导向的时代，没有担任管理职一样能获得高

薪。所以在 薪资制度如果能让非管理职的专业人员一样能获得高薪 ，则员工将能在自己的专长发挥，以

避免有专长的员工 因无管理职可升迁而离职。此时在薪资制度上如何设计出专业人员的薪资系统，就是一

个关键了。

2.4.虽然连同奖金，薪资应不错了，但员工仍抱怨薪资偏低，因为奖金高低起伏太大，所以总认为"奖金"

不知那 一天会不见了 另外大部分的公司都有奖金制度，但是奖金的设计也关 系到整个薪资制度的优劣。

奖金比重要占多少，起伏要 多大? 这些一定很明确的定出规则，起薪时，有无包含奖金，起薪的水准

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是否适当等等，这些都是在设计奖金时，应当一起考量的细节。每月的奖金占每月薪资的幅 度如果太大，

则越基层的员工会越没有安全感，尤其当习惯领高奖金之后，若奖金变小，将无法适应。

2.5.主管穷于应付薪资制度产生的问题，影响了本身的核心业务,所以以上这些问题，如果没有过一个适当

的薪资制度协 助管理者，则管理者每天面对部属这些烦人的问题，不仅要多花时间与部属沟通，还因此耽

误自己的重要工作。

所以企业如何塑造一个「留才的经营环境」就非常重要，一个留才的环境，应包含:    

- 塑造公司发展的前景

- 合理的薪资水准

- 公平公开的薪资系统

- 公正公开的升迁制度

- 照顾员工的福利制度

而「合理的薪资水准」则应包含:    

- 新进人员起薪，应合乎公司需要及业界行情

- 起薪(含奖金)，要有一定的行情

- 奖金的比例与浮动比率

- 新人的保障调薪政策

- 为避免新人留不住，调薪要有明确的政策

外界经验与内部经验的平衡性

- 避免新人比旧人薪资高(类似工作)    

在「公平公开的薪资系统」方面:    

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- 兼顾学历及同工同酬

- 不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务加给要一样

- 起薪要有一定的公开标准，各种常态性的加给也要有公开的标准

- 明确的调薪政策及标准

- 任何薪资的异动皆有标准可行

- 新人保障调整金额亦须订定标准

- 员工分红，将获利回馈员工

而在升迁部分，要建立「公开公正的升迁系统」(因为升迁与薪资息息相关):    

-让有能力及绩效的出头

-不再以年资及拍马屁为升迁的依据，让有能力及绩效的快速出头，拔擢人才

- 建立公平客观的考核制度

- 让公司中很容易分出好的人与不好的人，企业最怕一群人一起打混帐，好人将会留不住

- 创造人才储备的环境

- 能力好又有绩效的人，职务没有空缺，怎幺办?    

→ 应该给予升等的机会

如何建立「好的福利制度」，是一项技巧，因为福利费用，也是公司的一项人事成本，福利好，薪资差，员

工不满意，薪资好，福利不好，员工还是有抱怨，因此，如何将薪资与福利的支出，合并考量，就是一大

学问了。

- 与升迁结合的教育训练制度

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将员工的教育训练，与升迁制度结合，一方面，让员工有不断学习的机会，另一面，学得的能力因晋升而

留住人才，使公司获益。

- 鼓励员工在职进修，并给予补助

- 将员工可能需求的福利项目，规定某一定金额下，福利项目由员工挑选，并将该福利项目纳入薪资所得，

一方面保持一定水准薪资，另一方面，福利项目多样化，对内或是对外，皆可得到好名声。(此点以后再详

细讨论)    

人才是企业最宝贵的资产，但是唯有在以上这些规划薪资系统时，是需要全面考量的，不要再流于口

号，员工才会相信，员工的眼睛是雪亮，企业有无用心，员工心理的最清楚了。

3.薪资系统怎样设计

人力市场跟「钱」的市场是一样的，哪边有好处就往哪边跑。因此每家公司如何在人力市场当中，挑

到「适合」自己公司的人才，就非常重要的。这里特别强调「适合」的原因，是因为不是找到全世界最好

的人才，就是最好。因为，每家公司有其薪资水准、规模大小、工作环境、企业文化等等，这些都是很重

要的因素，例如，并不是全部找台大毕业的，公司就会变得比较好。

对于一个负责设计薪资系统的人，心中一定要有结构图，薪资应包含哪些项目? 每一个项目在整个薪

资系统中的意义是什幺? 将来要如何变化?大家常听到与薪资有关的名词，例如本俸、伙食津贴、交通津贴、

管理加给、绩效

奖金、年终奖金、分红等等，这些名词大家似乎都耳熟能响，但是要能找到几个人，来解释这些项目应如

何应用，及其结构应如何设计，可能就不多了。

3.1 薪资设计的基本精神

虽然不管薪资系统设计的多好，都有人会不满意，但至少好的薪资系统，应包含下列层面:    

3.1.1、合理薪资

- 重新以合乎社会行情的薪资，进行薪资设计

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- 薪资与员工自己辛苦及付出相等 →效率、能力

- 须比较公司内其它同职等、同性质工作员工的薪资

- 薪资须依职务(工作)来划分、考量

- 解决各部门奖金差异过大的情形

- 薪资调整的规则透明化

3.1.2 奖金的来源

- 日常奖金 → 与员工本身效率的提升及部门绩效有关

- 员工红利 → 视公司获利的情况

- 专案奖金 → 以登记有案之专案为主

- 年终奖金 → 逐渐朝固定的做法制定(例如本俸 2 或 3 个月)    

3.1.3 部门主管的薪资 - 权责、绩效结合的薪资

- 采年薪制，依部门主管的权责制定其年薪总额

- 其中经、副理，视其职务情况需要者，亦纳入年薪制

- 不论任何部门主管，依每年目标及绩效，决定所得

- 薪资高低决定在自己

- 公司利益与主管息息相关

3.1.4 一般水准以上的福利制度

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4.薪资的设计步骤

一般情况，薪资的设计实在相当的麻烦，因为这中间牵涉相当多的因素，有的是与公司政策相关，有的是

外界行业间的比较，如果不花费心血，真的不容易改变薪资结构。不过薪资设计的过程虽然繁杂，但还是

有一定的顺序与步

骤，只要按照些顺序进行，还是可以整理出头绪的，有关薪资设计步骤大约下列几项。

4.0 认清公司的人事理念与人事政策

4.1.调查外界或同行(业)起薪水准

4.2.决定自己公司薪资政策-新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额

4.3.有相关工作经验的薪资定义

4.4.设计薪资结构

4.5.主管薪资

4.6.年终奖金

4.7.调薪政策

4.8.升迁、工作调动与薪资的关系

4.9.各种加给的考量

4.10.薪资上限的观念

4.11.福利制度

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4.12 将以上有关薪资系统，整理成公司内部的规章制度

4.0 认清公司的人事理念与人事政策

每家公司大多有其经营理念，负责人力资源的人，也应该针对其负责的人事工作，订定人事理念及人

事政策。因为，有了人事理念，才能让人了解整个公司人事的主要大方向。例如历史悠久的公司，总是充

斥着一些大老、心态不平衡的或是消极的员工，公司为何可容忍这些人员存在呢? 绩效差的人，年终奖金

也照领不误，犯大错的人，也没有被开除，等等这些现象总是需要个解释。所以订定人事理念，有向员工

宣示的意义，而且往后有关人事运作只要偏离此人事理念，则人事单位应主动修正，如此人事理念才能真

正符合公司运作需要。

例如，订定人事理念如下:    

「高附加价值的员工，是公司的最大资产。因此，畅通人事升迁管道，用人唯才，拔擢有能力的员工，

塑造高素质、高效能、高待遇的工作环境，使企业宏扬国际，以达到员工、企业与客户等大家满意的境

界。」

这个人事理念，主要锁定几个重点，高附加价值、畅通晋升管道、拔擢有能力的员工、高待遇、高效

能。所以这个人事理念下，就透露出，未来不能符合这个理念的人，不是被迫要离开公司，就是无法获得

高待遇、升迁。因此，为了彻底落实这个理念，需要有搭配的人事政策来执行。

根据上述的人事理念来制定「人事政策」，人事政策即是人力资源单位所有制度订定的主要依归。所有

的人事制度如果与人事政策违背者，即应修正。例如制定的人事政策如下:    

    1.能力主义

    2.资格认证(派任职位前先取得资格)    

    3.管理职与专业职并重

    4.工作轮调与管理职任期制

    5.高素质、高效能、高待遇

１．能力主义：

32

以能力为取向，在公平的原则下，内部拔擢有实力的员工，为公司贡献实绩并获得相对报酬。

2．资格认证（派任职位前先取得资格）：

为使升迁管道多元化，除了职位晋升之外，员工可依意愿申告或接受推荐，参加资格挑战，取得资格

认证，展现个人实力，作为担当更高一层工作的机会。

3．管理职与专业职并重：

专业职是未来经营主流，企业永续经营的保证。公司除了要塑造和管理职并重的环境外，担任专业职

应受尊重、礼遇及享有应有的待遇福利，员工也应破除升任管理职才有出路的观念，依适性追求个人最大

的发展。

4．工作轮调：

为使组织活性化，并落实人才培育，一般职须充分轮调，专业职适当轮调，管理职则实施任期制。

5．高素质、高效能、高待遇：

高学历不一定代表高素质的人力，唯有终身学习并发挥所长的人，才是公司需要的高素质人力。彻底

工作合理化，做对的事情(效能)，比单纯把事情做好(效率)更重要，如此环境之下，有能力、肯贡献的人，

将获得高待遇。

一个公司先清自己的人事理念与人事政策之后，在各种制度订定时，即可遵循这个大方向。而所有的

员工与干部在此理念与政策下，一方面共同遵守，另一方面也督促人力资源单位确实落实。因此在这种公

开的环境中，一定可以塑造出比别人更能「留住人才」的经营环境。

4.1.调查外界或同行(业)起薪水准

不论公司大小或行业别，起薪都有个行情，差别只是高低而已。即便是工读生都是有行情。因此负责设

计薪资系统的人，一定要先调查外界一般的行情，例如工科的高工、专科、大学、研究所起薪是介于什幺

范围。

集资料的方法有向同业打听、从报纸、各种杂志或是人力资源协会(联谊会)等等，都可以得到一些资讯。

即便是同业间，起薪都会不太一样，因此了解薪资的过程要特别小心，以免将公司薪资设计成偏低或偏高

33

都不好。因为日常性的薪资，是公司固定的人事费用，除非人走了，否则公司就会一直背负着薪资费用。

另外，对同业调查时，要深入了解其薪资结构、福利、 分红等细节。以免误解了同业间的薪资水准。

尤其是听员工所转述的说法，更是会让人摸不着边。因为员工所讲的，一定挑自己有利的部分来谈，例如，

别的公司起薪多高，但是他们可能没有分红制度或是股票配股，或是晋升较没有制度、管道，或是起薪虽

然较高，但是每月没有奖金等等，这些因素一定要先弄清楚，才能 清自己公司的薪资系统如何变更或是认

清自己公司所处的水准。

没有一家公司可以永远是高薪，而且高薪通常伴随着高压力。所以公司的薪资水准，是要在同业中最高、

中等或是再低一点，就要先设想好。因为对一部份的人来讲，公司规模、知名度及长久发展意愿，也是影

响一个人就业的意愿。 因此一家小公司，除非公司基础雄厚，否则是不可以较高的起薪水准在人力资源市

场上，吸引新人的。因为那样做法，对公司的效益并不会很明显。

一个公司的成长，在初期总是渐进的，等到公司越来越好，在业界或是社会上越来越有名，在人才的

招募上，

自然就越来越顺手。因此，在成为赚钱（或是很赚钱）的公司之前，公司总是限制较多，因此公司要能一

下子吸收很多很好的人才，坦白讲是有困难的。不过，有时公司在特殊状况下，总是会有吸收一些较高水

准的人员之需要，这时薪资怎幺办呢？这在薪资制度设计上，是可以有这弹性的。这点在以后的薪资制度

实例当中，会有详细说明。

4.2.决定自己公司薪资政策

4.2.1 薪资系统的理念

薪资系统的设计，一定要考虑活性化的问题。所谓活性化，指的是不论个人工作调动或公司业绩有所

起伏时，员工的薪资不会长久停在某一金额。因为，这样的系统，会使绩效或能力好的人感到沮丧，最终

会离开公司。绩效或能力不好的人容易滥竽充数，躲在角落，反正大树底下好乘凉。

所以薪资系统如果能活性化，则景气不好时，新进人员(譬如年资叁年以内的人)可以调薪，表现好的

员工也可调薪， 资格晋升的人也可调薪，职务调高的人，也可调薪。即便是公司遇到不景气要全体降薪时，

该调薪的人也应该先调整后，再整体调整，这样对个人才是最公平的方式。

如果遇到不景气就全部不调薪，降薪时却人人有份，那好的人怎幺会留在公司呢？所以，一个公司的

薪资系统，不应该因为单纯的因素或是决策者的好恶，就使整个薪资僵化，这是设计薪资系统的人，应该

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有的观念。

第二节 薪酬系统的设计（2）

【本节重点】

新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额

有相关工作经验的薪资定义

设计薪资结构

4.2.2 新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额

根据以上这些资料，即可开始拟定公司中不同学历起薪的标准。不过在拟定时，也几点因素需事先 清。

第一，男女生起薪是否要不同? 第二，不同科系起薪是否要有所不同? 第叁，补校、夜校同等学历是否要

另外规定?    

男女生起薪是否不同，每一家公司都有其不同见解，因此事先要取得公司高层的认同，否则将来要是

女性同仁有所质疑或是群起抗议时，总是要有个说法。一般说来，这是全世界共同的现象，不只是起薪，

连担任高阶主管的女性人数，也是偏低。这是因为性别造成在工作负担能力、压力承受能力、体能状态等

等的差别，因此在薪资上有所差异。因此，男女生起薪要不要有所差别，要先做个决定，之后即可决定差

别多少。一般情况，同样大学理工科，男女生差个二、叁仟元。

工科、理科、文科、商科，不同的科系起薪是否要不同，这也是需要根据自己公司的特性决定，一般

制造业，工科大部分比商科、文科起薪较高，这点也可参考一些薪资的调查报告。无论怎样，起薪的决定

是一个供需的关系。一般情况，因为文法商科的供给较多，因此薪资比理工科起薪低一点，这是很正常的。

一般情况，同样大学毕业，理工科与非理工科，有的公司没也差别，也的则差个一、二仟元。

二专、叁专、夜校、补校，同等学历是否要另外规定，这也是公司会遇到的问题。总是会有人是从这

些学校毕业的人，除非公司严格规定某些学制毕业的人不用，否则应该一并作个规定。例如二专、叁专不

论夜校或日校，一律比照五专，补校依同等学历任用。或是补校在本俸上给予酌减 500~1000。

因为新人的学历，只是晋用的一项参考而已。最终我们需要的员工，是在未来能贡献及能力不断的成

长。如果两个员工因不同学历，担任同一种工作，薪资却永远有所差距，这是不对的。薪资系统的设计，

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应该要避免这种事情的发生。如果一个专科与一个大学毕业生，担任同一种工作，虽然两人刚开始起薪不

同，若两人工作不变，则经过多年之后，两人的薪资应逐渐接近，最后一样，这样才是合理的状况。因为

对员工来讲，虽然学历不同，但是这

只能在新进时，有差异，最后学历较高的因为没有持续进步，与学历比他低仍担任同一工作，对公司而言，

两人的贡献已是一样时，则其薪资差异已没有意义了。

一般来说，要决定公司内大学毕业新人薪资应该给多少，要视公司内该学历的人数比例有多少?及社会

该学历人

数多寡。例如，现在专科的毕业学生人数大增，当然专科生比高中生起薪的差异就会比较不大。另外公司

人数中，哪种学历比较少，起薪的设计也会考虑进去。例如，公司中研究所毕业的人很少，那幺硕士的起

薪可以有比较最高的行情，这是因为这样才能够吸引人才来公司上班。

经过以上的考虑之后，就可试着决定不同学历的起薪基准。例如以下的标准：

男生 女生

研究所 理工科 34,000 33,000    

文法商科 33,000 32,000    

大学 理工科 31,500 29,500    

文法商科 29,500 28,000    

专科 理工科 28,500 27,000    

文法商科 26,000 25,000    

高中职 理工科 5,000 24,500    

文法商科 23,500 21,500    

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以职等分类表的做为薪资设计的依据为例，一位大学毕业的理工科新人，其起薪为 31500。以之前薪资

调查资料来看，并没有超出最高者，且若再参考就业情报调查电子通讯业的起薪行情，大学工科毕业以 31500

来起薪应该算是中上了，如果在中部应该是不错了。假定我们确定大学工科毕业以 31500 来起薪，即可依

此来推论，一个课长级(五职等)大约要多少薪资才算合理。

4.3.有相关工作经验的薪资定义

以一个男生工科硕士为例，其起薪为 34000，经过叁年工作过经验(请参考以下职等表)，表现水准以上

时，可晋升至五职等(课长级)，以第一年加薪 2500、第二、叁年各加薪 2000 ，则经过叁年后，其五职等

的薪资大约在 40500 左右。这个薪资水准，在就业市场应该是可以接受的。所以我们可以推论出，一个新

任的五职等人员其薪资大约会是在 40000 元，而资深的五职等则在 45000 左右。

经验认同与保障调薪

从这边也延伸出一个经验认同及新人保障调薪的观念。所谓经验认同的问题是，在公司招募人员时，

有时会需要有经验的人，此时新招募的人薪资如何认定，就是一项技巧了。我们常看到公司在任用有经验

的员工时，薪资给于特别优渥，却忘记公司内部也是有一批有经验的人。所以同样大学毕业，一个在公司

有两年表现也不错，但全公司却两年没有调薪，一个有两年外面工作经验的人一进公司，薪资却比同事高

几千元，这种情况下，老员工心里怎幺能服气呢？新人铁定会遭受到排挤，这是很现实的问题，同样都是

有经验，为什幺他的经验就比较值钱呢?    

所以，工作经验的承认不能内外有别，在这种情况下，针对公司内部现有人员的薪资政策，这里有一

种「保障调薪」的概念来处理这一类的问题，因为公司会遇到新进人员比老员工薪资还高的情况。因此针

对经验认同须增加薪资的情况，需订定一套标准，来规范内部员工与外部新进人员，如此就不会产生「新

人笑，旧人哭」情况了。例

如具相关工作经验且持有证明文件者，本俸以下表给于增减:    

教育程度 性 别

满一年 满二年 满叁年 满四年 满五年及以上

硕士

大学

男

女

男

2,500  4,500  6,500  7,500  8,000     

2,000  3,500  5,000  5,500  6,000     

2,500  4,500  6,000  6,500  7,000     

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专科

女

男

女

1,500  3,000  4,000  4,500  5,000     

2,000  4,000  5,500  6,000  6,500     

1,500  3,000  4,000  4,500  5,000     

高中

（职）

男（技术）2,000  4,000  5,500  6,000  6,500     

男（行政）2,000  3,500  4,500  5,000  5,500     

女 1,000  2,000  2,500  3,000  3,500     

以上表的例子，新进人员根据其之前的「工作证明」，给于增加薪资，而对于公司内部的人，即变成保

障调薪的概念了。所谓保障调薪并不是无论其表现不好也照调，基本上此一部份须与考绩系统结合，一定

是要绩效表现达规定水准的人才能足额调整。因为绩效不好的人，本来就希望他能自动离职了，哪有再给

他保障调薪的道理。

除了上述的情况之外，还有另一种情况，就是起薪行情已经变了，但是公司的薪资已经久未调升，因

此新进人员起薪也会产生比他早一段时间进公司的人还高。例如，公司有一批专科学历的人员进公司已一

年半，当初进来起薪是 23000，如今业界行情为 25000，因此新进人员皆以 25000 续薪，而一年半以前进公

司的人那一批人员，如果还维持 23000，则整个薪资系统将产生混乱。而领 23000 元的人，心中一定愤愤不

平，整个士气将变成一团糟，对公司的伤害一定不小。此时公司如果有保障调薪制度，则无论新进人员起

薪水准已经调高，也不会出现新人比旧人薪资较高的情况。

4.4.设计薪资结构

薪资结构指的是，一个月 31500 元，到底是由哪几个部份组成? 还是单一薪俸?这是薪资系统设计时需

要考量的，基本上能越简单越好。以往薪资结构中，一般人员会有伙食津贴、交通津贴，这是因为免税的

考量，目前已渐渐朝简化的方向规划。

一般公司大都有本俸、职务加给、奖金及因特殊职务产生的津贴，例如夜班津贴、管理津贴、特殊津贴

等等，因此薪资结构的设计，就是要去 清各个项目在薪资结构中的用途及其比重。这个部分学问就比较大

了。以下所举的例子， 系以之前所提过的职务、职等分开管理的观念，设计新的薪资架构，做一详细说明，

薪资架构如下：

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薪资 = 本俸 + 职等加给 + 职务加给 + 奖金

4.4.1 本俸:    

本俸有几种特性，同样职等，担任同样工作，但不同学历，其薪资差异在本俸。同样学历，男女生起薪

差异，也在本俸。通货膨胀，比照公教人员调薪时，调本俸。另外，有的公司发年终奖金，也用本俸计算，

除了本俸可得到一致的水平，对外可以说得很好听，叁个月的年终奖金，总是比一个月的年终奖金好听，

外面的人谁知道，全薪与本俸有什幺差异。

另外，年终奖金以本俸来发放，也有达到公平性的用意。由于公司从基层到高层，薪资差异很大。如果

直接以全

部薪资发放奖金，公平性较受质疑。试想一个月薪资十几万的人，到了年终奖金如果也以十几万来发放，

是比较没道理的，尤其是其中若是有一些特殊加给，在发放年终奖金时，一并发放，实在没道理，例如管

理加给、特殊加给、环境加给等等。

除非年终奖金是绩效奖金的一种，且与绩效表现的考核充分结合。或是公司原先就言明，保障年薪 13

或 14 个。否则，年终奖金只发本俸还是会比较合理。否则基层人员，在发年终奖金时吃亏，分红时又吃亏，

每月薪资又觉得领比较少，如此一来，基层与中高层差距过大，会造成基层人员不服气、不甘心的心态。

而且高阶人员要领高薪，并不是从年终奖金而来，应该从分红而来，而分红须绩效成绩结合。如此才能激

发中高以上人员认真贡献。而不是，不论好坏，年终都可以领比别人高。

其实在真正求绩效的环境中，只要贡献与绩效一样，薪资应该一样。例如，总机小姐，一个有叁年年

资与一个叁个月的年资，薪资是否应该一样? 理论上，应该要一样。但是有的公司为了顾及年资与熟练度

问题，薪资有些差异化，最后甚至失控，譬如，新旧总机薪资差异达 5000 元甚至一万元；这就不合理了。

另外，本俸也需要有在上限的限制，也就是说，即便要考虑年资的差异，在比照公教人员调薪时，需

要订定上限规定，而有关熟练度的问题，可以在职务加给上，设定标准。如此一来，年资五年与七年的人，

不论其学历如何，如果担任同样工作，理论上，本俸须接近或是一样，这样的薪资制度，才能真正反应薪

资的价值。

所以在薪资中，有关本俸的调整，须有个上限的限制，才不会形成做同样工作，薪资却因为年资的关

系，差好几万元。例如，基层的总务小姐，一位年资 14 年，跟一位年资 3 年，她们的工作差不多，但是薪

资差 1 至 2 万，这合理吗? 会形成这种不合理的现象，大多出在本俸的调整没有注意所形成。

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另外本俸的调整，也有一些技巧，才能做到，本俸逐渐拉进的地步。一般人常犯的错误是调整本俸时，

每人皆依照比率调整，例如，这次公司预算调整本俸 5%，结果每人皆按 5%调整本俸，这种做法，会造成本

俸已较高的人，会越来越高，较低的人会永远追不上，这种扩散型的方式是不好的方式。

所以最好的方式是，将同一职等的人之本俸求出平均值，当成基准，凡是同一职等的人，皆以该基数

为准，这样本俸低的可以多调一些，本俸高的就会少调一些，经过几年之后，同一职等的人，其本俸就会

逐渐接近。所以，假设一位专科跟一位大学毕业的会计人员，虽然起薪不同，经过一段时间后，假设两人

的工作仍一样，则两人的薪资应逐渐接近，最后一样。这样的薪资制度才是合理。

否则同样的工作，为什幺学历不一样，薪资就要永远不一样呢?其实，有些小企业，本来就有这种用人

的精神，不论高中、专科或大学，来作会计，就是一个价。反而是公司规模越来越大时，却丧失这个精神。

而时下一般刚从学校毕业的年轻人，对工作的价值观也不对，一味地认为学历较高，薪资就要较高，这些

观念，实在应该及早更正才对。

4.4.2 奖金

奖金有许多种，例如公司司性的业绩(或获利)达成奖金、年终奖金、分红奖金、业务人员业绩奖金、

研发人员的研发奖金等等，名目非常多。这里所提的奖金，指的是每月发放的绩效奖金。

起薪是否包含奖金，关于这一点，每家公司都可以有其想法，可以有，也可以没有。这点是须事先 清。

如果不含奖金的薪资就是符合社会一般起薪行情，那奖金就是额外所给的。一般说来，起薪资中包含奖金，

有其用途，例如每月各部门有绩效管理成绩，为了激励各部门做出更好的表现，又不增加公司过的负担，

因此薪资中有一部份，作为奖金，让它跟绩效成绩起伏，这样整个薪资才不会陷入不论公司经营好坏，薪

资都是一成不变。好处是让员工的薪资与公司的经营实绩结合。不过这样设计的理念，起薪金额(含奖金)

需要在起薪行情中属于中上水准才可以。因为如果起薪(含奖金)已经很低了，奖金还来这一招，恐怕员工

是无法接受的。

另外一种设计是，奖金不含在起薪的薪资中，且起薪薪资已属于行情价了。所以奖金是属于额外，不

定期的。这类的做法，大多是平常薪资即是固定的，但碰到公司业绩与获利，达成或是超出公司目标，为

了激励员工士气，而提拨奖金，因此是属于额外的，此类奖金有点像是分红的味道。此类奖金一般都有制

定发放办法，其发放周期为

每季或半年度。

因此奖金是否包含再起薪薪资中，一定要说明，因为若起薪薪资包含奖金，但却不说明，新进人员一

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定以为起

薪比外界低，尤其奖金的设计，有的人公司在试用期并没有给奖金，若不说明清楚，很容易造成新进人员

认为公司薪资行情偏低。例如大学毕业工科，以 31500 起薪，其中奖金占 4200，如果你跟新进人员或对外

界说明时，说起薪 31500 或是 27300 另外加奖金 4200，哪一种人家听起来比较舒服。